В начале карьеры и в ходе многих первых консультационных проектов я работал с крупными организациями: корпорациями, правительственными учреждениями, исследовательскими институтами. И мне известно, как организована работа в таких заведениях. Вот типичная история о том, как реформируются крупные учреждения.

Сьюзен Джонс — CEO в большой больнице, в которой есть серьезные проблемы в экономической, технологической и социальной сфере; показатели, как клинические, так и финансовые, слабые. Сьюзен требует от своего руководства одобрения масштабного проекта реформ. Она знает, что эти преобразования затронут интересы многих работников: врачей, медсестер, научных работников, техников, администраторов, поэтому она не может реализовывать проект в одностороннем порядке. И она решает провести переговоры.

Сьюзен формирует команду, куда входят главные менеджеры больницы: двадцать пять человек из всех отделений. Она организует встречу рабочей группы, во время которой участники, объединившись в команду, могут договориться о плане преобразования. Она нанимает консультантов, специалистов, которые изучают проблемы больницы, предлагают решения и представляют свой доклад. Встречи команды фокусируются на том, что будет лучше для пациентов и для больницы в целом. Сьюзен Джонс настаивает на том, чтобы менеджеры отвлеклись от своих личных предпочтений.

В финале встречи команда достигает консенсуса по плану внедрения решения, рекомендованного консультантами. Участники расписывают, что должно сделать каждое отделение, чтобы успешно провести реформу, а также определяют стимулы и санкции, которые гарантируют своевременное внедрение изменений в рамках бюджета. Джонс и ее команда довольны тем, что смогли решить такую важную и сложную задачу.

Сьюзен рассылает письма всем сотрудникам больницы, объявляя запуск реформы. Но большинство встречает это объявление в штыки. Люди сомневаются в действенности реформ и беспокоятся о том, что им придется пожертвовать профессиональными стандартами, а также боятся, что это скажется на качестве их работы. Они обвиняют Джонс, своих менеджеров, консультантов и людей из других отделений. Чиновники из сферы здравоохранения и пациенты тоже выражают озабоченность в СМИ.

По мере того как менеджеры внедряют свой план, они сталкиваются с неожиданными осложнениями, отсрочками, сопротивлением и расходами. Менеджеры удваивают усилия, но результаты становятся еще хуже. Клинические и финансовые показатели снижаются. Наконец совет объявляет, что проект трансформации провалился, и его отменяют. Сыплются взаимные упреки.

В ходе переговоров Сьюзен Джонс совершила три типичные ошибки. Во-первых, при обсуждении проекта она сосредоточилась на общем благе и интересах больницы в целом. Следовательно, она проигнорировала критически важный момент: различные отделения и отдельные лица имеют совершенно разные взгляды на то, что происходит и должно происходить. К тому же Сьюзен не учла, что в результате реформы кто-то проиграет, а кто-то выиграет, а также, говоря о «благе в целом», закрыла глаза на неудобный факт: это справедливо только в том случае, если ее интересы (оклад и карьера) идентичны интересам всех остальных. Но последние во многом зависят от того, что происходит с их отделениями и работой. Невозможно оптимизировать единое целое. Внутри больницы существует множество целых, которыми необходимо управлять, и предположить иное было бы упрощением и манипуляцией.

Второй ошибкой Джонс и ее консультантов была попытка однозначно сформулировать цель изменений, найти единственное решение и создать единый план действий. Но выполнение этих задач оказалось чересчур сложным для больницы, ведь в ней работает слишком много людей, имеющих собственные мнения и цели. Поэтому они не могли искренне и осознанно согласиться с предложенным планом, поскольку совершенно не понимали, как на них отразятся предлагаемые реформы. Мнения есть у многих, но знания — далеко не у всех. Реальную реформу следовало проводить, не выбирая между заранее продуманными жесткими вариантами, а создавая новые по мере развертывания работы.

Третья ошибка заключалась в том, каким образом Сьюзен Джонс и ее менеджеры и консультанты собирались запустить реформу. Они думали, что для управления изменениями нужно заставить других людей — подчиненных, поставщиков, пациентов — изменить свои ценности, мышление и поведение. По сути, это иерархическое мышление, вера в то, что люди свыше могут заставить измениться тех, кто ниже по должности или по статусу, и оно немедленно вызывает сопротивление. Люди не против перемен, но они не любят, когда меняют именно их. В ходе проведения реформ абсолютно все должны быть открыты новым знаниям и переменам.

Образование, которое я получал, постепенно вело меня к тому, чтобы стать специалистом по решению задач. В 1979 году я готовился получить степень бакалавра физики в университете Макгилла в моем родном городе Монреале. Я очень гордился своим умом. Мне нравилось проводить вечера, решая сложные математические задачи. На экзаменах я получал отличные оценки, потому что досконально изучал все предметы.

Летом 1981 года я посетил международную конференцию, посвященную многим важным проблемам, таким как ядерная война, например. Я подготовил доклад, в котором сделал логичное, но наивное предложение использовать самолеты вместо спутников для проверки соблюдения договоров о ядерном разоружении. Критикуя доклад, один из моих преподавателей привел поговорку, которую я никогда раньше не слышал: «Иногда лучшее — враг хорошего». Я был поражен его замечанием, ведь оно означало, что возможен более чем один правильный ответ.

На этой конференции я прослушал доклад об экологических проблемах промышленного производства, и эта тема меня очень увлекла. И в 1982 году я перешел в магистратуру по энергетике и экономике окружающей среды в Калифорнийском университете в Беркли, где студентов учили рассматривать самые сложные политические проблемы. Основное положение моего диплома сводилось к тому, что программа бразильского правительства по замене бензина на топливо из сахарного тростника не выгодна. После этого я провел ряд небольших исследований в Соединенных Штатах Америки, Франции, Австрии и Японии. В каждой стране у меня было одно и то же задание — вычислить оптимальное политическое решение какой-либо сложной задачи.

После окончания Беркли в 1986 году меня наняли корпоративным координатором планирования в компанию Pacific Gas & Electric в Северной Калифорнии. Суть моей работы состояла в том, чтобы быстро и доходчиво отвечать на вопросы руководства. Однажды я был приглашен на заседание совета директоров компании по стратегическому планированию и к своему глубокому потрясению обнаружил, что члены совета принимают решения не только на основе аналитики, подготовленной моими коллегами и мной, но и с учетом собственных пристрастий и политических интриг.

Затем, в 1988 году, когда мне было 27 лет, я получил место в отделении глобального планирования компании Royal Dutch Shell. В эти годы мои работодатели, как правило, считали, что я умный, но наглый, и, признаться, я гордился такой репутацией. У многих людей из Shell была аналогичная репутация, так что, попав туда, я был уверен, что приживусь.