Проблема сотрудничества заключается в том, что для того, чтобы продвинуться вперед, мы должны работать с другими людьми, включая оппонентов, соперников и противников. При этом, чтобы избежать предательства, мы не должны работать с ними.

И проблема эта становится все острее. Люди получают больше свободы и автономии, их убеждения становятся более разнообразными, их голоса все громче, а пиетет перед авторитетами все меньше. Современные идентичности и привязанности легко изменяются. Благодаря новым технологиям разрушаются традиционные политические, организационные, социальные и семейные иерархии. Они становятся все более непредсказуемым, неуверенным, сложным и двусмысленным. Поэтому мы все чаще не можем прийти к единому мнению или ограничиться согласием только с нашими коллегами и друзьями. Все чаще и чаще нам приходится работать с «другими», включая оппонентов и врагов, — и нам все сложнее и сложнее это делать.

Проблема сотрудничества прекрасна тем, что возникает благодаря ослаблению авторитаризма и прислужничества. И она ужасна тем, что неспособность совладать с ней приводит к еще большей фрагментации, поляризации и насилию. Нам нужно найти способ сотрудничать более эффективно.

Проблема сотрудничества встает перед нами, как только мы заявляем: «Я никогда не смогу работать с этими людьми!» Что означает это распространенное восклицание? Возможно, то, что мы не хотим работать с этими людьми, или что мы этого не можем, или что нам это не нужно. Оказавшись в ситуации, когда мы не хотим, не можем или не считаем нужным сотрудничать с определенными людьми, разумеется, мы пытаемся обойтись без них или выступить против них, попытаемся избежать контакта с ними или их разгромить.

Но как быть, когда мы полагаем, что должны работать с другими? Например, когда мы боимся, что не сможем от них избавиться или побороть их, или когда они обладают необходимыми нам навыками и ресурсами, или когда мы убеждены, что отвергать их несправедливо. В подобных ситуациях мы сталкиваемся с главной проблемой сотрудничества: мы считаем, что ценности и поведение этих людей отличаются от наших; мы убеждены в том, что эти люди не правы или плохи, поэтому злимся на них или расстраиваемся. Пусть мы и знаем, что будем вынуждены иметь с ними дело, мы предпочли бы этого избежать. Мы беспокоимся из-за того, что нам, по-видимому, придется пойти на компромиссы, возможно, даже предать то, что мы считаем правильным и высоко ценим. Нам понятно, что мы обязаны сотрудничать с определенными людьми, но неясно, как это можно успешно сделать.

Как же добиться успеха, работая с оппонентами или соперниками?

Мы не сможем понять, как сотрудничать, пока не поймем, в каких случаях это нужно делать. Сотрудничество — лишь один из четырех вариантов подхода к сложной ситуации. И не всегда оно лучший выбор.

Терпению Джона и Мэри пришел конец. Их сын Боб снова просрочил выплату по кредиту и на сей раз рисковал потерять свой дом. Они переживали за Боба и его семью, но уже устали выручать сына. Нужно ли им поступить как раньше и одолжить ему деньги? Или они должны, использовав свое влияние, заставить Боба собраться с силами и начать действовать? Следует ли отказать ему, чтобы он самостоятельно разбирался со своими проблемами? Могут ли они вместе с ним найти способ выйти из этой ситуации? Джон и Мэри не знают, что им делать.

Это простой пример того, с чего мы начинаем, когда пытаемся сотрудничать, чтобы справиться со сложной ситуацией. Дела обстоят совсем не так, как нам хотелось бы. В частности, люди не делают того, чего мы от них ждем. Есть несколько вариантов действия. Но стоит ли вообще начинать переговоры?

Впервые я заинтересовался потенциалом сотрудничества благодаря опыту, приобретенному в Южной-Африканской Республике в 1991 году. В это время я работал в лондонской штаб-квартире энергетической компании Royal Dutch Shell, где отвечал за разработку глобальных социально-политических и экономических сценариев — альтернативных сюжетов того, что может произойти с деловым окружением компании в будущем. Годом ранее белое правительство Фредерика де Клерка выпустило Нельсона Манделу из тюрьмы и начало переговоры об окончании апартеида и движении к демократии. Два профессора университета Западной Капской провинции Питер ле Ру и Винсент Мафай решили применить сценарную методику Shell для обсуждения возможности изменения режима в ЮАР. Они пригласили меня для обеспечения методологического руководства — так я стал проводить сценарный курс в Mont Fleur[7].

Ле Ру и Мафай решили привлечь к работе над сценарием не только своих коллег (как практиковалось в Shell), но и представителей всего сегрегированного общества: политиков, предпринимателей, профсоюзных лидеров, глав общин, белых и чернокожих, оппозиционеров и людей из истеблишмента, левых и правых. Четыре уик-энда в 1991-м и 1992 году я работал с этой командой. Меня потрясло, что, несмотря на глубокие разногласия, участники сумели успешно и плодотворно потрудиться и внести большой вклад в реализацию перехода к демократии в ЮАР.

Опыт работы в Mont Fleur открыл мне глаза на возможности, существующие в мире и в моей собственной жизни. Когда я впервые приехал в Кейптаун, мне рассказали анекдот, в котором описывалось то, что позже я наблюдал. Звучал он так: «В свете сложнейшей обстановки, в которой находится наша страна, у нас есть два выбора: реальный и волшебный. Реальный: все становятся на колени и просят Господа, чтобы отряд ангелов спустился с небес и решил наши проблемы за нас. А вот если мы справимся со всем сами — это и будет волшебство». Мне понравилась эта шутка, и я нередко повторял ее в последующие годы. Я стал свидетелем того, как благодаря сотрудничеству со своими врагами южноафриканцы преуспели в реализации волшебного варианта.