Если нам нужно взаимодействие и выстроенный процесс, то мы не должны следовать устаревшим стереотипам. Как можно серьезно относиться к взаимодействию, если в глубине души продолжать верить, что настоящий лидер – одиночка, которому не нужна ничья помощь? Как нам вселить в сотрудников уважение к взаимодействию и регламенту, если мы считаем, что лучшие решения принимаются визионерами в момент озарения?

Вместо этого мы должны научиться ассоциировать лидерство с другими моделями поведения: теми, которые демонстрируют руководители, искренне ценящие взаимодействие и регламент и считающие своей ключевой задачей и обязанностью создание архитектуры принятия решений. Эти лидеры искренне верят, что в одиночку не смогут получить ответы на все вопросы. Они берут на себя ответственность за окончательное решение, но организуют процесс, в рамках которого команда находит наилучшее решение из возможных. И они знают, что даже самая лучшая и самая надежная стратегия не всегда приводит к желаемому, но это не уменьшает их стремления к этому результату. Такой настрой напоминает смесь чрезвычайного личного смирения и полной профессиональной решительности, которая, по мнению Джима Коллинза, изложенному в его книге «От хорошего к великому»[54], свойственна руководителям «5-го уровня». Таких очень немного, но все же они встречаются.

Одно можно сказать с уверенностью: не пытайтесь подражать Джону Уэйну! Хороший руководитель должен расстаться с образом одинокого, героического, неизменно уверенного в себе ковбоя. Сейчас нам нужны более убедительные образцы для подражания. Нам нужны лидеры, у которых есть дальновидность, смелость и преданные последователи. Лидеры, которые принимают сложные решения и добиваются результатов, но при этом достаточно скромны, чтобы полагаться на суждения команды. Им должно хватать смелости и последовательности, чтобы довериться процессу принятия решений, который они сами же и внедрили, даже в тех случаях, когда интуиция требует прямо противоположного.

Вспомните в «Одиссее» Гомера эпизод с сиренами. Одиссей осознавал собственные ограничения: он не рассчитывал, что сможет противостоять очарованию песни сирен, которая привела бесчисленных моряков к смерти. Приказывая спутникам привязать себя к мачте и отдавая свою жизнь в их руки, он показывает, насколько сильно верит команде. А когда велит им заткнуть уши воском, то лишает себе возможности поменять свой приказ. Это и есть построение архитектуры принятия решений, и Одиссей верит, что этот процесс приведет к наилучшему возможному результату.

В архитектуре решений Одиссея нет места инстинктам и интуиции. И мы не презираем его за это. Как и Одиссей, мы хотим избежать ужасных ошибок, которые коренятся во влиянии когнитивных искажений. Если мы научимся действовать, как Одиссей, и забудем про Джона Уэйна, то окажемся на верном пути к отличным решениям.

В первую очередь я хочу от души поблагодарить Даниэля Канемана. Его неисчерпаемая энергия, постоянное любопытство, обширные знания, ироничность и настоящая скромность не перестают вдохновлять меня, как и многих, многих других. Работать с ним – большая честь для меня.

Я в долгу перед еще несколькими именитыми исследователями, которые благосклонно отнеслись к новичку в мире научных исследований. Дэн Ловалло был моим первым проводником в этот мир, без него я бы не занимался тем, чем занимаюсь сейчас. Стефани Демерон оказала неоценимую поддержку и подтолкнула меня разработать и уточнить идеи, которые я изложил в первой версии этой книги. Я чрезвычайно благодарен Стефани и не перестаю ею восхищаться. Совместная работа с Томасом Пауэлом, Ицхаком Гильбоа и Массимо Гарбуйо над различными исследовательскими проектами стала настоящим источником вдохновения. Советы и поддержка Касса Санстейна тоже были бесценны.

Эта книга вобрала в себя бесчисленные разговоры с десятками клиентов, друзей и партнеров. Они делились своими успехами, сомнениями и способами принятия решений. Несмотря на то что условия анонимности не позволяют перечислить их имена, я все же хочу выразить им глубокую признательность. Гийома Обена, Ксавье Буте, Жана-Франсуа Клервуа, Гари ДиКамилло, Тристана Фарабе, Франка Лебушара, Гийома Пуатриналя, Карлоса Росильо, Николя Русселе, Дени Терриена и Стефана Треппо я хочу поблагодарить за все то время, что они провели со мной во время исследований для подготовки книги.

Часть исследований, которые позже нашли отражение в этой книге, была проведена во время моей работы в McKinsey, и это было бы совершенно невозможно без тесного сотрудничества с коллегами. В частности я хочу поблагодарить Майкла Биршена, Рене Дай, Мардж Энгель, Младена Фрука, Стивена Холла, Джона Хорна, Билла Хайетта, Конора Кехо, Тима Коллера, Девеша Миттала, Рейнира Мустерса, Ишаана Нангиа, Дэниеля Филбин-Боумана, Патрика Вигери, Блэр Уорнер и Зейна Уильямса. Также я благодарен Омри Бенаюну, Виктору Фабиусу, Натали Гонзалес и Нилу Джанину за внимательное прочтение и вдумчивое комментирование различных вариантов рукописи.

Эта книга не увидела бы свет, если бы за дело не взялась необычная трансатлантическая команда замечательных профессионалов издательского дела. Мои друзья из Débats Publics предложили мне написать первую версию этой книги в 2014 году. Софи Берлин и Паулин Кипфер из Flammarion познакомили с ней широкую аудиторию. За возможность опубликовать эту книгу на английском я безмерно благодарен своему агенту, Джону Брокману. И наконец, великолепная команда редакторов Little, Brown and Company совершила волшебство, которое превратило рукопись в настоящую книгу, которую вы сейчас держите в руках. Я от души благодарен Трейси Бехар, Иэну Штраусу, Памеле Маршалл и Джанет Бирн за их самоотдачу и профессионализм.

Искажения распознавания шаблонов

Искажения действия

Искажения инерции

Социальные искажения

Искажения заинтересованности