Один из уже упоминавшихся в книге руководителей в дополнение к обычному исполнительному комитету организовал «стратегический комитет». Однако, к всеобщему удивлению, включил туда не руководителей своего уровня, а рядовых сотрудников различных подразделений. Такой выбор противоречит общепринятому принципу принятия стратегических решений: люди, которые будут претворять решение в жизнь, должны участвовать в его принятии.

В чем же тогда смысл именно такого состава комитета? Когда дело доходит до принятия решений о корпоративной стратегии, руководитель хочет полагаться на людей, которые лично не заинтересованы в том или ином варианте решения и мотивированы только общим успехом компании. Привлечение руководителей к принятию решений, влияющих на судьбу их же подразделений, приведет к стимуляции искажений личной заинтересованности, усилению инерции в распределении ресурсов и неоправданному оптимизму. Конечно, этих руководителей привлекают к подготовке аналитической части, но когда приходит время принимать решение, должно быть неважно, кто из них убедительнее рассказывает истории или громче стучит кулаком по столу.

И вот все совещания проведены, все факты проанализированы со всех возможных точек зрения, и вы остаетесь один на один с принятием решения. Тут нельзя не вспомнить древнюю как мир мудрость: утро вечера мудренее. Это практически единственный совет, который дали все без исключения руководители, с которыми я общался во время написания этой книги, – все они принимают решения утром.

Это касается и руководителей международных корпораций, и владельцев малого бизнеса. Только после сна (даже если он недолгий) они чувствуют, что у них есть четкое понимание того, что и как нужно делать. Один директор признался, что для принятия решения по любому нестандартному вопросу просыпается в пять утра. Другой утверждает, что только «здоровый сон» помогает ему привести мысли в порядок и утром быть готовым к принятию важных решений. Ночной отдых – самый простой способ взглянуть на вопрос со стороны и не принимать решение, будучи во власти эмоций.

Динамика принятия решений глубоко укоренилась в организациях, и ни одна из техник, влияющих на нее, не изменит компанию мгновенно. Однако одни техники помогут улучшить процессы принятия решений, а другие – начать менять корпоративную культуру. Динамика принятия решений в сочетании с техниками стимулирования диалога и разнообразия могут постепенно трансформировать весь процесс.

Теперь вы знаете, какие ловушки подстерегают нас в процессе принятия решений. Понимаете, какие искажения к этому приводят, и можете разделить их на пять групп. Вы осознаете, что даже лучшее решение из всех возможных в данный момент все равно никогда не гарантирует успеха в нашем полном неопределенности мире, но верите в важность взаимодействия и выстраивания процессов принятия наилучших решений. И уже прикидываете, какие из перечисленных техник будете использовать для организации диалога, стимулирования разнообразия и продвижения гибкого подхода. Отлично! Вы готовы к созданию собственной архитектуры принятия решений.

Награда будет достойной. Если каждая организация, чем бы она ни занималась, является фабрикой решений, а стратегические решения влияют на будущее организации, то повышение качества стратегических решений должно иметь очень большое значение. Более качественные решения могут дать конкурентное преимущество, да что там, стать единственным реальным конкурентным преимуществом. Что может быть полезнее для бизнеса, чем принимать решения лучше, чем конкуренты?

Вы можете возразить, что в наших рассуждениях мы проигнорировали важный фактор, влияющий на качество решений: людей, которые их принимают. И, да, конечно, от посредственных руководителей бесполезно ожидать великолепных решений! Так что есть соблазн сделать вывод, что найм и продвижение лучших профессионалов в своей области куда скорее приведут к желаемому результату, чем построение архитектуры принятия решений.

Но это очень близорукий взгляд на ситуацию. В организациях с лучшей архитектурой принятия решений повышается не только качество самих решений и достигаемых благодаря им результатов. Растет и профессионализм сотрудников.

Если это звучит нелогично, давайте начнем с самого начала – с того момента, когда отдел кадров начинает поиск талантов. Спросите любого выпускника экономического или инженерного факультета, и все скажут, что предпочли бы работать в компании, где их мнение будет учитываться во время принятия решений.

Миллениалы с большей охотой идут работать в небольшие стартапы, чем в корпорации из списка Fortune 500[53], и многие специалисты по трудоустройству считают это глобальным сдвигом в ценностях и сменой приоритетов у нового поколения. Нам нечем привлечь талантливую молодежь, эти дети не хотят иметь ничего общего с большим бизнесом.

В реальности же одна из причин, по которой молодые люди выбирают маленькие компании, заключается в их уверенности, что так они смогут внести более серьезный вклад в работу. Однако некоторые очень крупные корпорации смогли, несмотря на размеры, остаться весьма привлекательными для лучших выпускников бизнес-школ и университетов. Во многом это происходит благодаря корпоративной культуре, которая в этих компаниях основана на ценностях открытого диалога, настоящего разнообразия и гибкого подхода к принятию решений. «Принципы лидерства Amazon» предписывают сотрудникам компании «искать разнообразные точки зрения и работать над опровержением собственных убеждений», обязывают «в случае несогласия с решением вежливо его оспорить» и «не идти на компромиссы ради социальной сплоченности». Консультанты в McKinsey «должны выражать несогласие». В Google говорят: «мы открыто оспариваем идеи друг друга и ценим разнообразие в людях и идеях».