Он же добавляет: «Если мы хотим, чтобы люди верили в свое право на удачу, нужно показать им наши собственные провалы». На ежегодных семинарах со своими сотрудниками этот директор всегда открыто делится историями о принятых им решениях, которые не привели к желаемому результату. Главная цель этих выступлений – показать, что он сам обычный человек, который тоже может столкнуться с неудачей. Простая идея, не так ли? Однако мало кто воплощает ее в жизнь.

Руководитель семейного бизнеса так описывает свою стратегию: «У нас диверсифицированная компания, и многие стратегические решения ситуативно обусловлены. Действовать только в соответствии с жестко предопределенной стратегией было бы весьма опасно. И я не променяю способность меняться или шанс использовать подвернувшуюся возможность на так называемое “стратегическое ви́дение”».

Такой отказ от формализованной стратегии может показаться парадоксальным: общепринято мнение, что генеральный директор должен определять стратегию компании. Однако многие дальновидные руководители крупных корпораций разделяют гибкий подход к стратегическому прогнозированию.

Техника 37: Применяем стратегию меткого снайпера

Возможно, вы слышали анекдот про техасского снайпера, который сначала несколько раз стреляет в дверь сарая, а потом рисует мишень вокруг того места, где больше всего дырок. Отличный способ показать свою меткость.

Часто эту шутку используют для иллюстрации логической ошибки – неверно определять цель после того, как результаты известны. Но в то же время это пример ценности гибкого подхода. Исполнительный директор крупной публичной компании сформулировал его следующим образом: «Когда мне говорят: “У вас такая продуманная и результативная стратегия!”, я обычно отвечаю: “Не хочется вас разочаровывать, но у меня вовсе нет никакой стратегии. Я просто принимаю хорошие решения, которые увеличивают прибыль акционеров, – и эти решения складываются в единое целое”».

Каких ловушек он пытается избежать? «Самые серьезные ошибки, – объясняет директор, – совершали руководители, у которых в голове был грандиозный замысел, и они были готовы покупать или продавать активы совершенно без оглядки на их текущую стоимость, лишь бы поскорее осуществить свою мечту». Иными словами, они начинали работу с того, что придумывали для акционеров и сотрудников убедительную историю создания прибыли. В результате эта история полностью завладевала ими и весьма скоро приводила к принятию плохих решений.

Директор из нашего примера, напротив, рассказывает историю только после того, как все уже действительно случилось. Как техасский снайпер, он рисует мишень, уже отстрелявшись. Но, конечно, он не палит во все стороны без разбору. Его стратегия отличается чрезвычайной гибкостью, но он сам четко придерживается цели – увеличение прибыли акционеров. И такая стратегическая гибкость возможна только в том случае, если глобальные цели и ви́дение долгосрочной перспективы предельно ясны.

Техника 38: Меняем свое мнение и гордимся, что можем это сделать

Гибкость стратегического подхода, которая свойственна таким руководителям, отражается и на их поведении в повседневной жизни. Они способны изменить свое мнение и гордятся этим, и вовсе не потому, что они диктаторы, которые навязывают каждую свою прихоть подчиненным. Наоборот, это признак и пример гибкого подхода.

Президент банка, которого я цитировал ранее, говорит: «Я приучил членов совета директоров к мысли, что могу поменять мнение. Не из пустой прихоти, конечно, но после обсуждения и на основе фактов». Или, как признавался другой руководитель: «Утром я могу думать так, узнать что-то новое днем и к вечеру поменять мнение».

А еще он с осторожностью добавляет: «Такую гибкость можно демонстрировать только перед людьми определенного уровня». Если директор выступает перед тысячами сотрудников, он должен доносить ясное и четкое сообщение, не меняя его каждый день. Но это момент, когда время для принятия решений прошло и нужно воплощать его в жизнь. А когда вы находитесь на этапе принятия решения, стимулируете диалог и пытаетесь получить разнообразные точки зрения, только лидер, готовый сам менять свое мнение, может побудить коллег сделать то же самое.

Венчурный инвестор Рэнди Комисар с энтузиазмом заявляет: «Я думаю, спокойное отношение к неопределенности и неоднозначности – чрезвычайно важное качество лидера. Обожаю, когда руководитель может поменять свое мнение под влиянием логической аргументации прямо в ходе совещания. Приятно видеть человека, готового признать, что решение непростое и его стоит перепроверить».

Не замыкаться в своей собственной истории, сохранять необходимую гибкость, чтобы изменить сюжет или придумать альтернативный, – отличные средства борьбы со склонностью к подтверждению. Однако такими способностями могут похвастаться немногие. Тем важнее для руководителя показывать на личном примере, что можно менять свое мнение и стоит гордиться таким умением.

Примеры в этой книге показывают, что работа в команде чрезвычайно важна. Однако окончательное решение руководитель принимает единолично. Да, хороший лидер инициирует и поддерживает диалог, но в конце концов должен взять ответственность на себя. Он может и должен обращаться к коллегам, чтобы преодолеть влияние искажений, но когда приходит время принимать решение, он должен сделать это вне зависимости от успешности этого преодоления.

Когда и как принимать это финальное решение? Конечно, однозначного ответа на этот вопрос не существует. Но все же мы можем обратиться к нескольким полезным примерам.

Техника 39: Разделяем власть

Необычным, но весьма мощным способом действовать в такой ситуации может быть разделение власти. Когда не один, а двое руководителей (или больше) разделяют ответственность за принятие важного решения, снижается риск того, что искажения, влияющие на каждого из них, возьмут верх.

Так объясняет ситуацию один исполнительный директор: «У нас в компании два соучредителя, и мы полностью доверяем друг другу и отлично дополняем друг друга. Совместное принятие решений защищает нас от того, что чьи-то личные амбиции могут возобладать над разумом». А еще это защищает от интриг и соглашательства: «Никто не пытается угадать, что мы думаем на самом деле, чтобы принять точку зрения руководства. Все знают – в начале любого важного обсуждения мы обычно придерживаемся противоположных мнений!» Силу такого подхода подтверждает и эффективность многих компаний, где управление построено на разделении полномочий.

Техника 40: Создаем круг приближенных

Разделить полномочия зачастую сложно, а во многих организациях просто невозможно. В традиционной компании воспользоваться преимуществом концепции «одна голова хорошо, а две лучше» можно, организовав небольшой комитет по принятию важных решений, нечто вроде «круга приближенных». Многих руководители делают это в неформальном стиле. Но кое-где это закреплено в структуре.