Но какой бы подход вы ни применяли, главный принцип должен оставаться неизменным: если исход эксперимента может быть только положительным – это не настоящий эксперимент. В ходе реального теста провал – это тоже результат, потому что дает не меньше полезной информации, чем успех. Частные предприниматели понимают это интуитивно, поэтому разбивают крупные решения на серию более мелких, чтобы каждое можно было протестировать и рассчитать степень риска. Топ-менеджеры, главная задача которых убедить акционеров принять новый план, частенько забывают о ценности отрицательного результата. Им стоит пересмотреть процесс принятия решений, чтобы в нем нашлось место настоящему эксперименту.

Техника 34: Проводим «виртуальное вскрытие» успешных проектов

Эксперименты, несомненно, – полезный источник информации, но не менее полезно учиться и на реальном опыте. В большинстве компаний – по крайней мере, на бумаге – существуют регламенты разбора и анализа провальных проектов. Важно проводить эти «вскрытия» грамотно, чтобы они не превращались в поиск виноватых и охоту на ведьм, хоть это и непросто. Но, в целом, все понимают, что на ошибках можно и нужно учиться.

Несколько менее очевидна и куда реже применяется практика такого же тщательного разбора и систематического анализа успешных проектов. Во французской морской пехоте, как и в других армейских подразделениях по всему миру, принято подробно разбирать ход и результаты каждой операции. Чтобы обсуждение было максимально открытым и искренним, на стене переговорной висит яркий плакат: «Без имен, без чинов». Как отмечает один из офицеров, главная задача этих разборов – «ответить на вопрос, который иначе никто и никогда не задаст, а именно: где нам просто повезло?» Если операция оказалась успешной исключительно по счастливому стечению обстоятельств, то из этого можно извлечь не меньше ценных уроков, чем из некоторых неудач. И это чрезвычайно важно сделать – ведь в следующий раз удача может отвернуться.

Этому примеру французских военных стоило бы последовать многим коммерческим компаниям: тот факт, что предыдущий успех был случайностью, а не результатом профессионализма или стратегического преимущества, часто вскрывается слишком поздно.

Техника 35: Наращиваем вовлеченность постепенно

Обучение без затрат, постоянные эксперименты… Не окажется ли все это способом ограничить вовлеченность, отказаться от обязательств, мыслить мелко и играть по-мелкому? Разве крупная компания не должна пользоваться преимуществами своего размера и идти на смелые риски, которые другие себе позволить не могут?

Несомненно. Но и в этом отношении нужно действовать гибко. И четвертый способ достижения этой гибкости заключается в постепенном наращивании вовлеченности вместо того, чтобы сразу идти ва-банк. Так действуют некоторые венчурные капиталисты, инвестирующие все больше и больше в определенный стартап на каждом этапе его развития – от первоначальной идеи до превращения в «единорога». Масштабы и темпы увеличения финансирования на каждом этапе зависят от результатов прошлых периодов и планов на будущее.

И снова нужно отметить, что такой подход не слишком характерен для крупных компаний. На инвестиционное предложение в таких организациях принято с ходу отвечать «да» или «нет». И наоборот, мало кто ожидает услышать что-то вроде: «Хорошо, вот вам десять процентов от запрашиваемой суммы, давайте посмотрим, каких промежуточных целей вы сможете добиться за месяц, и тогда решим, как поступать дальше». Однако именно такой подход значительно повысил бы гибкость принятия решений.

Чтобы внедрить постепенный процесс принятия обязательств, компании зачастую нужно преодолеть препятствия, связанные как с корпоративной культурой, так и со структурой. Во-первых, нужно создать особую статью-исключение в бюджете, которая будет использоваться для финансирования таких проектов, либо организовать для этого особый отдел, своеобразный внутренний венчурный фонд. Во-вторых, необходимо выделить время на регулярный анализ проекта на каждом этапе, даже если это кажется незначительным на фоне масштабных инвестиций, результаты которых обычно оцениваются.

Но основная сложность все же коренится в корпоративной культуре. Предлагающему проект чрезвычайно трудно смириться с тем фактом, что его прогресс постоянно будут контролировать, а результаты подвергать критической оценке. (Точно так же основатели стартапов должны постоянно рекламировать свою компанию, чтобы получить следующий раунд финансирования.) Как правило, сотрудники крупных корпораций менее способны к эффективной работе в условиях постоянного риска и финансовой неопределенности будущего, чем индивидуальные предприниматели. Как мы уже обсуждали, крупные корпорации со значительной неохотой расстаются даже с очевидно убыточными проектами и подразделениями. Точно так же и руководителям очень трудно отказываться от проекта, если на каком-либо этапе его развития не достигнуты целевые показатели.

Техника 36: Признаем право на провал, а не на совершение ошибок

Последнее обязательное условие для выработки гибкости одновременно и самое важное: необходимо признавать право на неудачу.

Но следует подчеркнуть, что право на неудачу не равняется праву на ошибку. Один генеральный директор вспоминает, как все сотрудники удивились, когда он повысил руководителя подразделения, показавшего серьезные убытки. «Я лично принимал решение приобрести бизнес, в результате оказавшийся убыточным. Руководитель принял этот вызов и проявил себя с самой лучшей стороны. Не его вина, что рынок рухнул. И ему нечего стыдиться, наоборот, его работа – повод для гордости».

Как показывает этот пример, право на неудачу – вопрос честности и логики. Как мы уже обсуждали, если принимаются решения, связанные с определенной степенью риска, то провалы возможны, даже если никто не совершил ни одной ошибки. А вот право на ошибку – это совсем другое дело. Возможно, стоит простить человека, принявшего плохое решение, и дать ему второй шанс… а вот насчет третьего нужно уже задуматься.

Но факт остается фактом – страх неудачи многих буквально парализует. Пилотный проект из примера с розничной сетью стал жертвой искажений, поскольку отвечавшие за него менеджеры боялись, что в случае неудачи виновными будут они. Когда крупная корпорация не финансирует мелкие проекты, связанные с риском, это происходит потому, что руководители подразделений, отвечающие за такие проекты, боятся докладывать о неудачах. Это следствие неприятия потерь. Однако чрезвычайно трудно провести сколько-нибудь честный эксперимент, не приняв возможность провала. О какой гибкости может идти речь, когда вы оцепенели от страха?

Некоторые руководители осознают эту проблему и понимают, что личные сигналы и пример весьма важны в борьбе со страхом неудачи. Как говорит один директор: «Все эти речи из серии “больше рискуйте, действуйте смелее” бесполезны. Намного важнее, как ты реагируешь, когда сотрудник действительно рискнул, но этот риск не оправдался. Если он сделал все правильно, но это не сработало – вот когда нужно высказать свою позицию. Если сделать все возможное, чтобы он почувствовал, что его ценят, это заметят все вокруг».