Несмотря на значительный размер, эти корпорации дают четкие обещания новым сотрудникам. Здесь твой голос будет услышан. Конечно, ты не будешь командовать всеми с первого дня работы. Но если ты прав, то твои идеи будут иметь значение. Ты никогда не будешь безымянным винтиком в бюрократической машине. И для самих компаний лучше, чтобы так оно и было – в наш век быстрого распространения информации и социальных сетей от пустых лозунгов мало толку. И если такие обещания выполняются, кадровый рынок тоже об этом знает. Организации со здоровой архитектурой принятия решений притягивают таланты как магнит.

Что же происходит после того, как этих молодых менеджеров наняли? Как мы обсудили в четырнадцатой главе, люди работают с большей отдачей, когда их точка зрения имеет значение. Они участвуют в диалоге и знают, что их услышали, а после принятия решения искренне следуют ему, даже если оно противоречит их первоначальному мнению. Когда противоречивые идеи воплощаются в новых продуктах, стратегиях и подходах, люди со значительно большим энтузиазмом выдвигают инновационные предложения. Когда процесс принятия решений гибок и позволяет постоянно корректировать курс, люди с большей готовностью идут на просчитанный риск и внимательнее относятся к оценке успеха. Продуманная архитектура принятия решений – надежный способ производить и накапливать тот неуловимый ресурс, за которым так пристально следят отделы кадров, – вовлеченность сотрудников.

Наконец, как решают, кто получит повышение, а кого нужно уволить? Далеко не всегда лучшим образом. Мы все видели примеры, когда премии и новые должности выдавали на основании результатов, которые больше зависели от случая, чем от таланта или профессионализма (тут можно вспомнить осьминога Пауля). И наоборот, вы наверняка встречали талантливых и трудолюбивых людей, которые вечно остаются на вторых ролях, просто потому что им так и не подвернулся случай показать, на что они способны. А новости бизнеса пестрят историям о новых руководителях, которые, как Рон Джонсон, создают себе репутацию непогрешимых гениев и начинают поднимать ставки выше и выше, пока не случается внезапный крах.

Такой подход – прямое следствие корпоративной культуры, в которой «важен только результат». Там, где результат или его отсутствие становится единственным мерилом правильности решения, где счастливую случайность принимают за свидетельство таланта и способности к верным суждениям, на вершине пирамиды оказываются далеко не лучшие – а просто самые везучие. А кроме того, этот подход приводит к тому, что во многих компаниях топ-менеджеры тратят массу сил и времени, чтобы произвести впечатление на акционеров, которые отвечают за продление контракта на следующий срок. Их цель: найти или создать обстоятельства, где их результаты, вероятно, будут впечатляющими. Важно быть профессионалом, но куда важнее оказаться в нужном месте в нужное время.

Решением этой проблемы снова становится здоровая архитектура принятия решений. В тех компаниях, где качество решения оценивается по его характеристикам, а не результату, с большей вероятностью выберут хороших руководителей. Если, как мы обсуждали в тринадцатой главе, хорошее решение – это решение, принятое с учетом всех нюансов и соблюдением правил, – и оно вовсе не обязательно приводит к оптимальному результату, тогда вознаграждать надо за рассудительность и ум, а не везение.

Вывод ясен: хорошие профессионалы, конечно, с большей вероятностью будут принимать качественные решения. Однако здоровая архитектура принятия решений позволит привлечь, мотивировать и продвинуть на руководящие позиции действительно лучших и талантливых.

Если вы решились пройти путь по построению архитектуры принятия решений для своей команды или компании, есть смысл задуматься об изменении еще кое-чего: вас самих. А точнее вашего представления о себе и вашего образа как человека, принимающего решения.

Руководитель должен не только принимать решения, но и вдохновлять своими действиями подчиненных на воплощение этих решений в жизнь. Он должен быть лидером. Однако лидерство во многом опирается на восприятие окружающих – не бывает лидеров без последователей. А значит, если вы хотите быть лидером, другие должны верить в это.

Поскольку принятие решений совершенно справедливо рассматривается как неотъемлемая часть лидерства, то как именно человек принимает решения, сказывается на его восприятии как лидера. Поэтому, занимая руководящую должность, имеет смысл соответствовать ожиданиям других насчет того, как должен выглядеть «настоящий лидер». Как говорится: «хочешь быть лидером, веди себя как лидер».

Но как именно? В основном на этот вопрос отвечают набором стереотипов. Как пишет Гари Клайн: «Массовое представление о надежном человеке сводится к образу, который Джон Уэйн создал в вестернах, когда быстро оценивал ситуацию и произносил: “Так, вот что мы сейчас сделаем” – и все беспрекословно за ним следовали». «Ковбойская» модель лидерства привела к тому, что руководителей выбирают преимущественно за богатый опыт и способность точно оценивать ситуацию – два аспекта, на которые они должны полагаться – по крайней мере, частично, – принимая решения. Такие лидеры должны излучать уверенность; никто не ожидает от них нерешительности и тщательного взвешивания всех «за» и «против» для каждого варианта развития событий. А когда решение принято, типичный лидер должен вести себя так, будто на сто процентов уверен в успехе: непоколебимый оптимизм заразителен и мотивирует остальных работать с полной отдачей.

Как мы подробно обсудили, такие стереотипы приводят к серьезным проблемам. Лидер, который будет соответствовать такому образу, с большой вероятностью угодит в худшие из ловушек. Корпоративный «Джон Уэйн» с гордостью полагается на свой опыт и интуицию, никогда не проявляет сомнений и не терпит критики, подавляет любое несогласие и поощряет групповое мышление, даже не подозревая об этом. А еще он прямо-таки излучает сверхуверенность в каждом своем движении.

Возможно, вы заметили, что многие техники, предлагаемые в книге, противоречат этому традиционному стереотипу лидерства. Вспомните, например, идею поощрения глубоких и противоречивых мнений или готовность передумать. Не похоже на бесстрашного ковбоя! В этом вся суть: если лидер, который соответствует стереотипическому представлению, и правда плохо принимает решения, то хорошие техники должны противоречить стереотипу.

До некоторой степени остроту этой проблемы можно сгладить, разведя фазы принятия решения и воплощения его в жизнь. «Спор плюс дедлайн, – говорит Эрик Шмидт, – в тот момент, когда решение принято, споры должны прекратиться». «Не соглашайтесь и выполняйте», – гласят «Принципы лидерства Amazon»: то есть спорьте во время принятия решений, но «с момента его принятия… работайте с полной отдачей над его воплощением».

На бумаге все это выглядит довольно разумно. Однако на практике означает, что тот же самый человек, который бережно создает и направляет диалог, приветствует разнообразные точки зрения, думает об успехе в терминах вероятности, вдруг – как только решение принято – должен превратиться в излучающего оптимизм энтузиаста, которому чужды любые сомнения. Не так уж и просто, правда? Эти противоречия позволяют предположить, что в традиционном восприятии лидерства есть что-то в корне ошибочное.