Поскольку это были массовые аукционы, там важную роль играл психологический фактор – хотят люди вкладывать туда деньги или нет, а не профессиональная оценка. «Ямалнефтегазжелезобетон» был никому не нужным, но привлекательным, а надо было покупать недооцененные, но привлекательные. Привлекательные по сути, но недооцененные публикой. Так у нас получилось четыре квадранта…

ВФ: Финансовой информации у вас не было?

КБ: Какая финансовая информация? Что продается завод «Уралмаш», я узнал из газеты «Коммерсантъ»: вот скоро будет аукцион, и вот какой он хороший… Ну какая разница, что там написано – советские стандарты бухгалтерского учета не давали никакой релевантной информации.

Мы пытались брать осязаемые параметры, даже формулу сделали: площадь и количество занятых. Более-менее работало, хотя иногда оказывалось, что площадь указана неправильно – был случай, когда гектары перепутали с квадратными метрами. Поэтому мы решили, что нас интересует несколько заводов, с которыми мы работали – либо что-то внедряли, либо использовали их продукцию, либо перерабатывали что-то. Вот по ним и будем целенаправленно работать.

Некоторые наши сотрудники говорили: «Надо купить процента три-четыре». «Почему три-четыре?» «Ну зачем нам больше? 3–4 % купим и будем в совете директоров заседать».

Они, видно, читали рассказы про Уолл-стрит. Понятно, что 4 % General Electric – это до хрена. А 4 % в заводе в Самарской области, на котором 300 рабочих, – это ничто. Кто-то купит потом 51 % – и все. То есть надо пытаться купить контроль.

А еще я сформулировал принцип «ковровой приватизации» – надо покупать случайно. Что-то продается – надо какое-то количество ваучеров в это вложить.

ВФ: Подобие индексного фонда.

КБ: Может быть. Но и при этом конечная задача – купить контроль.

Первые две покупки сейчас точно не вспомню. Третий был «Уралмаш». Это был всероссийский аукцион, никакого мухлежа не могло быть. Аукционы были сконструированы так, что там в принципе ничего нельзя было «подкрутить»: одновременно сдавались ваучеры во многих городах, и только чудовищная фальсификация могла дать вам небольшой перевес.

За две недели до этого прошел аукцион по ЗИЛу. И все оказалось, как я и предполагал. На ЗИЛ подали заявок гораздо больше. Я узнал их количество и решил, что на «Уралмаш» можно подать в четыре раза меньше и получить чуть лучший или примерно такой же результат. Я делал много моделирования, довольно примитивного, но знаете – примитивные модели от сложных ничем не отличаются. Если у вас мало данных, примитивная модель дает почти столько же информации, сколько и сложная. У меня выходило, что мы получим от 11 до 18 %. Получили 17,4 %.

Точно так же мы промоделировали, сколько будет стоить ваучер. Было понятно, что их раздадут, но непонятно было, как их собирать.

ВФ: Номинал был 10 тысяч рублей.

КБ: Да, но торговался он потом долгое время в соответствии с нашими моделями – по цене от двух до четырех долларов. Если цена шла вверх, было понятно, что это иностранный капитал начал входить.

Мы сначала думали, что придется ездить в деревни, но очень быстро возник рынок, который делал эту работу за нас. Надо было просто прийти на биржу РТСБ и там купить любое количество ваучеров.

ВФ: А как вы эту деятельность финансировали?

КБ: Из оборотов, из кредитов. Что-то продали.

Поначалу реальных участников было очень мало. Только через год мы стали сталкиваться на аукционах с инвесторами нашего типа. Предложение сильно-сильно превышало спрос. Были анекдотические случаи, правда, не с нами. Какая-то женщина отнесла все ваучеры семьи на один чековый аукцион и купила небольшой консервный завод. Просто никто больше не подал. А она отнесла семь ваучеров и купила 29 % консервного завода.

ВФ: Что можно было сделать с 17 % «Уралмаша»?

КБ: Ничего. Дело в том, что руководство завода само хотело купить. Это смешная история. Мы потратили почти полмиллиона долларов, а они хотели купить типа за 70 тысяч. Заняли деньги в банке, купили ваучеры. От них была заявка типа Б, то есть, если акции оказываются дороже, они не покупают. Акции оказались дороже, они не купили и для них это стало культурным шоком. В холле заводоуправления висят орден Трудового Красного Знамени, орден Ленина, монгольский Орден Полярной Звезды, орден того, орден другого. Руководители становились премьер-министрами, министрами, завод посещал Мао, Джавахарлал Неру. А тут какие-то непонятные люди из Москвы.

Они говорят: «Очень хорошо, что вы пришли, нам нужны инвесторы. Нам нужно 132 миллиона долларов на 12 лет под 3 % годовых для модернизации, иначе мы завтра встанем». «Но таких денег не бывает по такой ставке, – говорю. – И на 12 лет тоже не бывает». «Да? Тогда мы встанем». «Ну, посмотрим».

Это был Советский Союз в масштабе 300 гектар. Технический директор – очень хороший человек, с которым мы потом долго работали, – ведет нас показывать буровую. Вот мы сделали буровую, нагрузка на крюк такая-то, вот так она делает, эдак. Я спрашиваю: «А стоит сколько?» «Да. Ну и вопрос вы задали, Каха Автандилович. Стоит сколько. Я думаю, шесть». «Чего шесть?» «Шесть миллионов». «Шесть миллионов чего? Долларов, рублей?» «Не знаю – не буду врать». Очень толковый человек, блестяще мыслящий. Но это никогда не входило в его компетенцию, никто его не спрашивал, сколько это стоит. Вопрос, сколько это стоит, не ставился.

ВФ: Сколько у вас времени ушло на то, чтобы взять под контроль?

КБ: Три или четыре года. Потом контроль тоже, знаете, понятие такое… Можете иметь 100 % акций, а вас не будут слушаться, потому что там какие-то другие стейкхолдеры – губернатор, шмубернатор. У нас, слава богу, такого не было.

ВФ: И завод при этом генерировал кэш?

КБ: Нет. Он кэш не генерировал никогда – и сейчас не уверен, что генерирует.

ВФ: То есть как? Продукцию продавал?

КБ: Продавал, но не генерировал кэш. Мы провели очень серьезную реструктуризацию, после чего он кэш иногда генерировал, иногда нет. Но прибыли по международным стандартам у него не было.

Я, в принципе, горд реструктуризацией, которую мы провели на «Уралмаше» и на «Ижоре» – двух гигантских монстрах советской промышленности. Другое дело, что, когда мы вышли из этого бизнеса, продав акции «Объединенных машиностроительных заводов», следующее поколение руководителей решило, что реструктуризация была от лукавого и надо вернуться к истокам. Как Сталин завещал с Орджоникидзе. Но это дорога в никуда.

Взять, к примеру, пятиэтажное здание типографии. Его надо хотя бы отапливать.

ВФ: А как оно оказалось в составе завода – многотиражку выпускали?

КБ: Ну конечно. Многотиражку, объявления, чертежи… Оборудование – начала XX века, немецкие станки.

ВФ: За победу над Германией?