просто топтались на месте. Они работали над улучшением стратегии статистического арбитража, которую Фрей и его коллеги использовали в Morgan Stanley, выявляя небольшой набор факторов рынка, лучше всего объясняющих движение акций. Например, динамика акций United Airlines определяется их чувствительностью к общей доходности всего рынка, изменениями цен на нефть, движением процентных ставок и другими факторами. На направление движения других акций, например, компании Walmart, влияют те же объясняющие факторы, хотя такой гигант розничной торговли, вероятно, имеет совершенно иную чувствительность к каждому из них.

Особенность Kepler заключалась в том, что его сотрудники применяли этот подход к стратегии статистического арбитража. Они покупали акции, которые выросли не настолько, как ожидалось с учетом исторических изменений ряда основополагающих факторов, и одновременно играли на понижение акций с недостаточными показателями роста. Если стоимость акций Apple Computer и Starbucks росла на 10 % на фоне рыночного ралли, но исторически Apple всегда обходил Starbucks в периоды бычьего рынка, то Kepler мог купить акции Apple и продать акции Starbucks. С помощью анализа временных рядов и других статистических методов Фрей и его коллега искали торговые ошибки, появление которых нельзя полностью объяснить с точки зрения исторических данных и выявления ключевых факторов, основываясь на предположении о том, что эти расхождения, вероятнее всего, со временем исчезнут.

Ставка на взаимосвязь и относительные различия между группами акций, а не на явный рост или падение стоимости акций означала, что у Фрея не было необходимости предугадывать направление движения акций, а это непростая задача для любого трейдера. Кроме того, он и его коллеги мало внимания обращали на направление движения рынка в целом. В результате портфель Kepler сохранял нейтральность к рынку или был достаточно невосприимчив к его изменениям.

Модели Фрея, как правило, просто определяли, возвращается ли взаимосвязь между кластерами акций к равновесному значению – стратегия торговли с возвратом к среднему.

Формирование портфеля при помощи этих ценных бумаг должно было снизить волатильность фонда и обеспечить высокий коэффициент Шарпа.

Коэффициент Шарпа получил свое название в честь экономиста Уильяма Ф. Шарпа, представляет собой широко распространенный показатель, который отражает соотношение риска и доходности инвестиционного портфеля. Высокий коэффициент Шарпа говорит о сильных и стабильных исторических показателях портфеля[106].

Хедж-фонд Kepler, позднее переименованный в Nova Fund, продемонстрировал весьма средние результаты, тем самым разочаровав своих клиентов, некоторые из которых ушли. Фонд вошел в состав Medallion, а Фрей продолжил предпринимать попытки двигаться в этом направлении, однако, как правило, без особого успеха.

Загвоздка заключалась не в том, что система Фрея не могла обнаружить прибыльные стратегии. Она невероятно хорошо определяла выгодные сделки и прогнозировала движение цен на отдельные группы акций. Проблема была в том, что, как это часто бывает, прибыль, которую приносила команда, меркла по сравнению с выгодой, предсказанной моделью. Фрей был похож на шеф-повара, обладавшего восхитительным рецептом и приготовившего ряд незабываемых блюд, большая часть которых выпала у него из рук по дороге к обеденному столу.

Видя, как Фрей и его коллеги безуспешно бьются над решением этой задачи, некоторые сотрудники Renaissance стали терять терпение. Лауфер, Паттерсон и другие специалисты разработали сложную систему для купли-продажи различных товаров и прочих активов, включающую алгоритм выставления заявок, который корректировал объем позиций с учетом диапазона различной вероятности дальнейших движений рынка. Команда Фрея не разрабатывала ничего подобного для работы с акциями. Сотрудники сошлись во мнении, что его торговая модель слишком чувствительна к незначительным колебаниям рынка. Иногда она покупала акции и продавала их до того, как они успевали подняться в цене, испугавшись внезапного скачка цен. На рынке было слишком много информационного шума, чтобы система Фрея могла распознать нужные сигналы.

Для решения этой задачи Саймонс привлек к работе парочку чудаков. Один был молчун. Второй едва мог усидеть на месте.

В начале 1990-х годов Ник Паттерсон работал с Генри Лауфером над улучшением прогностических моделей Medallion, но он нашел себе еще одно занятие, которое на первый взгляд приносило ему не меньшее удовольствие, чем обнаружение незамеченных ценовых тенденций. Он стал искать новые таланты для расширения штата сотрудников Renaissance. Например, для модернизации компьютерных систем Паттерсон помог привлечь к работе Жаклин Розински в качестве главного системного администратора. Розински, муж которой бросил карьеру бухгалтера, чтобы стать капитаном пожарного отделения в Нью-Йорке, в конечном итоге возглавит отдел информационных технологий и другие направления. (В дальнейшем женщины будут занимать руководящие посты в юридическом и прочих отделах, но пройдет еще какое-то время, прежде чем они начнут играть значительную роль в исследовательской, информационной или торговой деятельности фонда[107].) Паттерсон выдвигал несколько требований к будущим сотрудникам. Разумеется, они должны были обладать незаурядным умом, иметь неоспоримые достижения, такие как научные статьи или награды, в идеале в тех областях, которые пересекаются с деятельностью Renaissance. Он держался подальше от типов с Уолл-стрит. Паттерсон не имел ничего против этих людей, он просто был убежден, что в другом месте сможет найти более впечатляющие таланты.

«Мы научим вас обращению с деньгами, – объясняет Паттерсон. – Но мы не сможем научить вас быть умными».

Кроме того, Паттерсон убеждал одного из своих коллег, что если кто-то уйдет из банка или хедж-фонда ради работы в Renaissance, то в какой-то момент он с большей вероятностью перейдет к конкуренту, если появится такая возможность, чем человек, который не имеет отношения к инвестиционному сообществу.

Это имело решающее значение, так как Саймонс настаивал, чтобы все сотрудники компании активно делились друг с другом результатами своей работы.

Джеймс должен был быть уверен, что никто из них, вооружившись этой информацией, не перейдет к конкурентам.

Последний фактор, который особенно интересовал Паттерсона: был ли потенциальный сотрудник недоволен своей текущей работой.

«Я люблю умных людей, которые, скорее всего, не очень счастливы», – говорит Паттерсон.

Как-то раз Паттерсон, читая утреннюю газету, наткнулся на новость о том, что IBM сокращает расходы. Он был наслышан, каких достижений удалось добиться отделу данного компьютерного гиганта, который занимался распознаванием речи, и считал, что их работа похожа на то, чем занимаются в Renaissance. В начале 1993 года Паттерсон отправил личные письма сотрудникам этого отдела Питеру Брауну и Роберту Мерсеру, пригласив их в офис Renaissance, чтобы обсудить возможную работу в компании. Браун и Мерсер отреагировали одинаково – бросили его письмо в ближайшую урну. Пережив ряд семейных неурядиц, они пересмотрят свое отношение к этому и положат начало кардинальным переменам не только в компании Джима Саймонса, но и в мире в