Я бы выразился немного не так, но это было ее видение ситуации. Кроме того, 80 % она написала правильно. Я стараюсь держать слово, а написанного явно было достаточно (я мог бы подчеркнуть то, что нужно вдохновлять подчиненных, но в интересах Юлии промолчал). Мы еще поговорили о том, как можно добиться этих целей. Она могла попробовать:

1. Не принимать никаких решений целую неделю, а переложить ответственность на других.

2. Не давать ответов на еженедельных совещаниях, а только задавать вопросы.

3. Поделиться планами с командой и попросить их поддержки.

В конце сессии мы договорились о следующих шагах. Мы поговорим по телефону через месяц, изучим ее успехи, а еще через месяц, может быть, опросим ее команду и остальных, чтобы оценить прогресс. И наконец, через три месяца после сессии мы встретимся снова, посмотрим, как все прошло, и подумаем, какую еще работу нам нужно проделать вместе.

Она прибралась в кабинете, а я собрал вещи. Мы остановились на миг и улыбнулись друг другу. Ее ассистентка открыла дверь и объявила, что мое такси приедет через десять минут. Мы посмотрели друг на друга. Нужно ли использовать это время? Заполнить его чем-то? Похоже, мы оба решили, что нет.

Позволить не делать – создать пространство для лидерства

Исполнение, как сказано в предыдущей главе, было выдающимся достоинством Юлии. Но до сих пор она концентрировалась на том, чтобы работать самой, вместо того чтобы поручать дела другим. Предоставленная самой себе, она могла решить любую проблему и продвинуть любое дело. Она гениально направляла людей, говорила, что, как и когда делать. Ей было непривычно (или она не умела) быть лидером, а не отдельным участником. В этой сфере ей и нужно было расти.

Мы составили профиль ее потенциала и научились не заполнять третье пространство, чтобы Юлия поняла, кем ей нужно стать. Многих новичков на лидерских постах это обескураживает. Чтобы стать новой версией себя, Юлии нужно было вытерпеть дискомфорт от того, что нужно сдерживаться и позволять другим ошибаться. Ей нужно было отпустить поводья и оставить позади старые привычки, а этот процесс редко бывает приятным.

Чтобы преуспеть в новой роли, Юлии нужно было отпустить старую себя. Ее увлеченность, внимание к деталям и крайне дотошный подход к работе были очевидными преимуществами, но их нужно было применять по-другому, чтобы процветать в новой ипостаси, не доводить работу до идеала, а вдохновлять людей, которыми она руководит. Продолжая придерживаться поведения, которое до сих пор держало ее на плаву, она рисковала той самой позицией, до которой доросла. И если бы она не посмотрела правде в лицо, она рискнула бы задавить и перекрыть кислород людям, которых должна была вдохновлять.

Не одной Юлии тяжело дается переход от действия к лидерству. Те, кто достиг высот, привыкли быть на виду, собирая похвалу за достижения, но переход на лидерскую позицию, где сцену нужно делить с другими, может быть эмоционально тяжелым. Как бы печально это ни звучало, но, когда вы что-то добавляете к идеям подчиненных, есть риск, что они перестанут считать идею своей. Так что вносить свою лепту нужно разумно.

Как показывает мой опыт, лидерам очень трудно увидеть это и сделать шаг назад. Но это шаг назад для разбега.

Отдавать поручения, не отнимать задачи и другие предложения, которые помогают создать пространство для лидерства

Вы можете использовать модель «Третьего пространства», чтобы найти свой способ взаимодействия с «другими» и с вашей командой. Потратьте несколько минут, чтобы начертить диаграмму, как сделали мы с Юлией. Посмотрите, что придет на ум. Эта техника позволяет внести ясность в то, как вы распоряжаетесь «третьим пространством» во всех отношениях. Попробуйте сделать это с коллегами, прямыми подчиненными и начальством. Можете использовать ее, чтобы пролить свет и на отношения вне работы – с женой, мужем, партнером, друзьями и даже с детьми.

Спросите себя: кто заполняет пространство? Так и должно быть? Как я хочу, чтобы было? Что думает «другой»? Что нужно сделать, чтобы отдалиться или приблизиться?

Все качества, перечисленные в предыдущих главах: рефлексия, решения, общение, планирование – это краеугольные камни в становлении великого лидера. Освоить их необходимо, чтобы добиться настоящего успеха.

Спросите себя: я создал пространство под фундамент моего успеха, прежде чем начать руководить?

Встречайте Большева, Меньшева, Начинайкина и Завершайкина

Используйте простую формулу: «Моя работа – не… а…». Это практичный и мощный инструмент для поиска вашего следующего источника роста. Можете вначале спросить себя: «Что сейчас – не моя работа?» Запишите все, что у вас хорошо получается, но не требуется в вашей текущей роли. Затем подумайте: «Что сейчас – моя работа?» Если вы буксуете, вспомните три отзыва о вас, которые получили за последний месяц. Если их не было, бросайте все и идите за ними. Спросите коллегу, которому доверяете, или наставника. Цель этого упражнения – найти, что нужно делать больше, что меньше, что начать делать, а что – закончить, чтобы стать эффективнее. Один знаменитый генеральный директор шикарного магазина, с которым я работал, очень мило представлял эти вопросы в виде фамилий воображаемых русских. Он спрашивал людей, кого бы они пригласили. Большева? Меньшева? Когда и для чего пора позвать Начинайкина, а когда – Завершайкина?

Спросите себя: что сейчас – не моя работа? Что сейчас – моя работа? Что мне нужно перестать делать? А что – начать?

Искусство (и наука) поручений

Одно из ключевых личных отличий менеджера или лидера от рядового сотрудника заключается в том, что у него внезапно появляются прямые подчиненные, которым можно поручать задачи. Как обнаружила Юлия, в настоящих поручениях заложен огромный потенциал. Как говорит эксперт по лидерству Джон С. Максвелл: