Мы также обсудили, что она чувствует, если не заполнит пространство. Ей страшно? Я попросил представить ситуацию, где она не дает ответов, а вместо этого задает вопросы, проверяет человека и подводит его к верному решению.

Это привело нас к следующему «прорыву». Мы заговорили о том, какую цену ей придется заплатить, чтобы совершить эту перемену. Я думаю, что это самый важный момент, когда помогаешь кому-то продумать, как развивать его поведение. Слишком велико желание смотреть на все позитивно: у клиента будет больше свободы, чтобы быть «лидером» и процветать. Его команда возьмет быка за рога и превзойдет все ожидания. На самом деле преимущества будут, но за них придется заплатить. Какой будет эта цена для вас? Какой она будет для Юлии?

Когда мы разговаривали, она вдруг выпалила:

– Мне будет чертовски скучно.

Джекпот, подумал я.

– Расскажи-ка об этом подробнее.

– Знаешь, я люблю думать, решать проблемы, исправлять, двигаться вперед. Конечно, другим пойдет на пользу, если я отойду на задний план и создам пространство для них, а как же я? Это не просто сложно. Я пожертвую тем, что делаю лучше всего, – решаю, говорю людям, что им делать…

Что делать коучу в таком положении? Обнадежить ее, что скучно не будет? Я так не считаю. По крайней мере, это не в моем стиле.

– Ты знаешь, что права, – сказал я. – Это может быть скучно. Как минимум первое время. На совещании ты будешь мягко направлять дискуссию, и кто-то не такой умный или быстрый, как ты, будет мямлить и спотыкаться на пути к решению. А у тебя будет готовый ответ прямо на языке. Но давать ответ – не твоя работа. Ты должна создать пространство, где остальные придут к ответу.

Затем я рассказал ей одну из моих любимых историй об одном директоре, с которым работал. Он сказал, что 75 % встреч, которые он посещал, были пустой тратой времени. Он мог бы сам принять решение или сказать собравшимся, что делать, в первые же пять минут. Но он так не делал. Он сидел, воплощение энтузиазма и поддержки, и в основном молчал, пока команда сама искала решение. Почему? Ясно помню его логическое объяснение:

Может казаться, что спасение человека и подсказки – доброе дело. Но на самом деле это может лишать сил и мотивации. Мой научный руководитель по психотерапии в Беркли, Питер Силен, отлично прокомментировал такое положение вещей: «Рука помощи наносит ответный удар». Я, конечно, преувеличил оба примера, чтобы яснее донести свою мысль. Я часто так делаю во время коучинга, чтобы раскачать человека, как маятник. Тогда после занятий человек придет в другую точку. Чтобы проиллюстрировать свою идею, я часто рисую такую диаграмму:

Маятник перемен

Когда я привел эти примеры, Юлия слушала внимательно. Затем она подошла к своему столу и вернулась, держа в руках блокнот. Она швырнула его на стол для совещаний.

– Смотри, здесь все, – сказала она, показывая на блокнот. – Перед каждым совещанием я записываю все, что думаю, и в начале встречи вываливаю еще до того, как кто-то заговорит!

Она сделала паузу.

– Фьють! И пространства нет. Пропало.

Мы минутку посидели в тишине.

– И как люди реагируют?

– Ну, я никогда не думала об этом, но вообще-то мне не кажется, что они против. На самом деле они этого ждут. Они сидят…

Она сделала паузу, порозовела и тихо усмехнулась.

– Что?

– Ну, ужасно такое говорить, но мне только что в голову пришла одна картинка.

Я подождал.

– Они как стадо морских котиков в зоопарке. Сидят с открытым ртом и ждут рыбку.

– А ты смотритель с ведерком. – Я показал на блокнот. – Полным рыбы.

Мы снова помолчали.

– Знаешь, некоторые люди не против босса, который всегда их подкармливает. Им так проще жить. Но талантливые люди объедаются, становятся ленивыми и хотят проголодаться. Им хочется почувствовать кайф и трудность оттого, что нужно самим ловить рыбу.

– Ян, – сказала она.

Я снова подождал.

– Ян, коллега Эрика, он управляет другим крупным брендом. От него прямо исходит раздражение. Я не понимала этого, но ты прав. По какой-то причине Эрик хочет рыбы. А Ян так и уворачивается от нее. Так все и было последнюю пару месяцев.

Она задумалась и, может быть, немного погрустнела. Я подождал еще.

– Ну, это цена, которую платит Ян. А какую платишь ты?

– Что ты имеешь в виду?

– Что ты не делаешь из-за того, что делаешь все остальное?

Она засмеялась.

– Ну, этот ответ я знаю. У меня нет времени подумать о будущем, о более сложных вещах. Плюс, конечно, я работаю каждый божий час.

Ее взгляд устремился на стену позади стола, где были пришпилены два детских рисунка. Единственный признак неряшливости в ее чистом минималистичном офисе.

– Ты мало времени проводишь с детьми?

Она вздохнула.

– Да.

– Ну что же, разумный баланс работы и отдыха – ключевой шаг в создании пространства. Но что еще ты теряешь на работе, кроме времени для стратегических раздумий?

Она немного подумала.

– Не могу сказать.

– Я думаю, ты используешь то пространство, которое на самом деле могла бы посвятить развитию лидерских навыков в более широкой сфере.

С помощью модели DEEP мы исследовали профиль потенциала Юлии. Она была сильна во всем спектре, но могла использовать созданное пространство, чтобы делегировать поручения (вместо того, чтобы все делать самой) и развивать каждую сферу. Например, она могла увеличить пространство, чтобы стать более стратегической или творческой. Однако самой слабой ее сферой, где она должна была поставить обучение в приоритет, были «P» – навыки общения. Она мало знала, как стиль ее лидерства влияет на людей и почему она мало вдохновляет их.

Наше совместное время почти подошло к концу. Я чувствовал, что Юлия осознала, как дорого ее микроменеджмент обошелся ей и ее команде.

Остаток нашей работы в тот день состоял из превращения этих идей в четкие цели. Я вышел на десять минут, чтобы она сформулировала их своими словами на доске. Когда я вернулся, там было написано: