– Что случилось бы, если бы ты заболела и не смогла прийти?

Она удивилась.

– Слушай, я не собираюсь диктовать, что ты должна или чего не должна делать. Откуда мне знать. Я хочу, чтобы ты сама подумала, как используешь свое время.

– Ну, команда немного неопытная, а я занимаюсь этим много лет, так что…

Она замялась.

– Что?

– Я никогда не думала об этом, просто делала, и все.

– Так давай подумаем, что изменилось бы.

Она засмеялась.

– В общем-то ничего.

– Правда?

– Может быть, реклама была бы лучше. Трудно сказать.

– Почему трудно?

– Ну, я… Не знаю, что случилось бы без меня.

– Именно.

Повисла пауза.

– Что, по-твоему, Эрик (бренд-менеджер) думал о твоем присутствии?

– Он был не против.

– Может, был, а может, и нет. Это, в общем-то, неважно. Слушай, людям приятно, что ты увлечена делом. Они ценят твой опыт, твои идеи. Может быть, им не приходится много думать. Ты их прикрываешь, так? В смысле, кто теперь в ответе за эту рекламу? Кто будет виноват, если что-то пойдет не так?

– Наверное, я.

– Да. А кто должен быть виноват?

– Эрик, – сказала она, не колеблясь ни секунды.

Пришло время поговорить с Юлией о ключевой идее, которую я использую почти во всех своих заданиях на коучинге. Эту простую модель можно применить к любым сценариям в вашей жизни. Я зову ее «Третьим пространством».

Третье пространство

«Третье пространство» – одна из ключевых моделей, которую я использую на консультациях для лидеров. Идея строится на работе двух психоаналитиков. Д. У. Винникотт писал о «потенциальном пространстве» как о месте, где смешиваются внутренняя и внешняя реальность и где можно исследовать новые способы смотреть и быть. Томас Огден, современный психоаналитик и почитатель работ Винникотта, пишет об «аналитической трети», которая основывается на понятии «потенциального пространства», но не полностью ему соответствует. Огден дает этому термину определение «третьего субъекта, созданного совместно и неосознанно аналитиком и пациентом, который начинает жить своей жизнью в межличностном поле между аналитиком и пациентом».

Я ссылаюсь на модель третьего пространства в подавляющем большинстве заданий коучинга. Коллеги шутят, что она разбросана по всем нашим кабинетам, написана на досках, планшетах и даже на бумажках.

Вначале я рисую это:

«Другой» может быть определенным человеком, которого мы обсуждаем (например, ваш непосредственный подчиненный), командой или группой, или даже целой организацией (например, вашей компанией). Пространство между ними, совместно созданное вами и «другим», – не простая смесь вас обоих, а что-то совершенно новое. Если брать пример не из профессиональной жизни, то это брак. Такое третье пространство отличается от каждого партнера или простого сплава обоих. Вот почему иногда трудно понять браки со стороны, даже если вы очень хорошо знаете обоих супругов лично.

Примером из бизнеса будут компании, которые были основаны дополняющими друг друга парами, как, например, два Стива из Apple. Джобс – неутомимый требовательный мечтатель, а Возняк – практичный и технически гениальный инженер. В куда меньшем масштабе Даррен и Том в главе 7 тоже были примером такого взаимного дополнения. «Третье пространство», созданное ими, больше, чем сумма составных частей. Конечно, бывает и наоборот, и симбиоз между двумя людьми может оказаться меньше, чем сумма его частей.

Важно понимать, какую роль играете вы в создании третьего пространства. Вы склонны заполнять его? Доминируете по жизни? Говорите первым? Быстрее принимаете решения? Как это влияет на «другого»? Он благодарен за ваше явное, решительное лидерство? Ему легко, потому что не нужно думать самому? Он чувствует, что вы отталкиваете его в сторону? Недооцениваете? Наводите скуку? Нет универсального, а также правильного или неправильного ответа. Эта модель позволяет изучить конкретные обстоятельства и соответственно подстроиться под них.

Чаще я использую это в коучинге, чтобы показать хорошему лидеру, почему он не великий лидер. Умные и быстрые люди и даже в каком-то смысле прирожденные лидеры всегда будут недооценивать то, до какой степени они заполняют третье пространство. Кому-то может это нравиться, но других может отталкивать и лишать сил. Кого вы притянете к себе, если будете занимать столько пространства? Чтобы понять это, нужно осознать, что способ вашего доминирования не так важен, как вам кажется. Чаще замечают, как упрямый, громкий, доминирующий тип (обычно альфа-самец) съедает пространство и оставляет остальных позади. Менее заметно, но так же пагубно, влияет лидер, который кажется мягким и уступчивым.

С Юлией нам нужно было изучить то, что происходит в третьем пространстве между ней и Эриком.

Я сказал:

– Вот ты. Вот «другой» – в этом примере Эрик, но мог бы быть любой человек, правильно? И вот «третье пространство», которые вы заполнили. Даже не думая, нужно ли это делать или зачем.

Она уставилась на доску. Потом встала и взяла маркер из моих рук. Она начала черкать по всему «пространству».

– Вот что я делаю. Все время. Заполняю это пространство.

Она остановилась. Вся доска была исчеркана. Она вернула маркер. А затем показала свою суть, суть прирожденного лидера. Глядя мне прямо в глаза, она сказала:

– Ладно. Я поняла. Что будем делать?

Следующие два часа мы усердно работали. Мы разобрали несколько сфер. Способность брать на себя ответственность и заполнять пространство до сих пор была ее огромным достоинством и лежала в основе ее прекрасной работы. Я сказал, что пришлю ей синопсис «Трубопровода лидерства» Рэма Чарана, Стива Дроттера и Джима Ноэля. Эта книга лучше всего объясняет, что лидерам нужно постоянно развиваться.