поисках ответов. Мы должны проявлять любопытство к людям, с которыми работаем, и следить за тем, чтобы они были здоровы и счастливы. А когда это не так, мы спрашиваем «почему» и меняем модель поведения. Именно поэтому нам стоит сделать культуру любопытства приоритетной. Она не только положительно сказывается на нашем здоровье, но и способствует предотвращению эмоционального выгорания.

Формирование культуры любопытства может быть проще, чем вы думаете.

Станьте профессиональным «подслушивающим»

Марта Берд, главный антрополог американской компании – поставщика программного обеспечения ADP, занимает довольно необычную должность. Только в прогрессивных компаниях в высшем руководстве есть антрополог. Возможно, многим стоит перенять эту практику, потому что она приносит плоды.

В 2019 году ADP заняла третье место в рейтинге Comparably «50 лучших культур крупных компаний». Обычно я не придаю значения этим спискам «лучших работодателей», потому что там не говорится ни слова о вкладе сотрудников, но Comparably проводил анонимный опрос именно среди них. Согласно предыстории опроса, «окончательный набор данных был составлен из почти 10 миллионов рейтингов 50 000 американских компаний на Comparably.com. Победители были определены по результатам исследований, состоящих из серии более чем 50 структурированных и комплексных вопросов в профессиональной сфере в таких категориях как: “Зарплата”, “Лидерство”, “Профессиональное развитие”, “Баланс между работой и личной жизнью” и “Льготы и преимущества”» (12).

То, что ADP заняла третье место, возможно, заслуга Берд. В разделе о женщинах в STEM[7] на веб-сайте ADP вы можете увидеть, почему она возглавляет сектор развития культурной стратегии.

На своем прежнем месте работы, в eBay, многонациональной компании, предоставляющей услуги интернет-аукционов и магазинов, расположенной в Сан-Хосе, она погружалась в культуру продавцов: «общалась с коллекционерами кукол и волшебных игрушек, чтобы понять, что представляет для них ценность и как сделать сайт еще более привлекательным. Марта поняла, что во многих отношениях eBay был онлайн-музеем, а пользователи – смотрителями, пытающимися выяснить, что им нужно и чего они хотят» (13).

Я спросила ее, почему при запуске продукта или компании погружение в культуру чего-либо – будь то язык, обычаи или ритуалы страны – так сильно сказывается на опыте пользователя. И она ответила, что если вы антрополог, вы «испытываете очень глубокое уважение к взглядам других людей, и это требует перехода от чего-то упрощенного к чему-то более тонкому». Она называет таких людей «профессиональными подслушивателями».

Мне очень нравится это определение, потому что оно отражает принцип эмпатического лидерства, который, по сути, означает «активное слушание». Это один из способов, которым, на мой взгляд, мы можем создавать здоровую корпоративную культуру, работая с малыми данными, чтобы создать эффект волны и сделать здоровое поведение на рабочем месте нормой.

Но есть одна вещь, которая прямо-таки запала мне в душу. Она сказала: «Люди неряшливы, и беспорядок многое о них говорит, ведь мы пытаемся придать ему особый смысл. И это отражается в том, что мы делаем. У информации и данных есть своя культура. Технология – это культура. Антропологи разбирают этот беспорядок, чтобы помочь пролить свет на уже укоренившиеся паттерны и найти новые способы решения старых проблем». Эта мысль продемонстрировала ее глубокое понимание того, что создает исключительную культуру – особой атмосферы, которая чувствуется в стенах рабочего места (физических и виртуальных).

Когда мы затронули тему эмоционального выгорания, мне очень хотелось подойти к ней с точки зрения антрополога.

Организационные антропологи анализируют бизнес с помощью сеансов сторителлинга, изучения культуры и наблюдений, которые помогают лидерам понять, что на самом деле делают люди, и в этом вопросе есть множество нюансов. Руководители анализируют исторический контекст и часто употребляемую лексику, чтобы привнести новые смыслы в старые модели поведения.

Антропологи заставляют нас глубже вникать в проблему с помощью визуальных эффектов, артефактов, символов и слов, чтобы найти лучшие ответы на мучающие нас вопросы.

Магия открытий часто проявляется в историях, которыми делятся сотрудники. Это случайные истории о повседневной жизни, в них случаются странные вещи, заставляющие людей смеяться, ценить искусство, читать книги, вспоминать свои детские мечты и воплощать их в реальность. Вы можете больше узнать о мотивации того или иного человека, посмотрев на фотографию, прикрепленную к его столу, чем измерив показатели производительности и вовлеченности. Эти масштабные измерения (макроанализ по-прежнему важен) говорят о том, как работают ваши сотрудники. А малые данные расскажут, что они чувствуют.

Копаем глубже

Итак, вы уже понимаете, что я собираюсь предложить вам способ, который поможет нам проводить измерения. Но для начала я расскажу, как стать «профессиональным подслушивающим».

Независимо от размера организации, всегда есть смысл и механизм для общения с сотрудниками. Нам слишком долго вбивалась в голову ложная идея о том, что генеральный директор компании численностью более 20 000 человек не может взаимодействовать с каждым сотрудником отдельно. Да, возможно, так и было до тех пор, пока примерно в середине 80-х видеосвязь не стала доступнее. Но с тех пор даже это оправдание потеряло свою значимость.

Наладить общение между сотрудниками и руководителями гораздо легче, чем кажется.

Я убеждена, что такие организации, как Google, ответственно подходят к формированию команды. И, как и следовало ожидать, они делают это на основе данных. Команда исследователей с кодовым названием проект «Аристотель» потратила годы на анализ примерно ста лучших команд, чтобы определить, на каких столпах держится их культура. Результаты удивили многих, но не меня.

Во-первых, у каждого члена топовых команд было одинаковое время для выступления на собраниях. Они по очереди обменивались идеями, решениями, мыслями, планами и так далее. Ведущий исследователь проекта «Аристотель» Анита Уильямс Вулли из Университета Карнеги – Меллона описала это как «равенство в определении вектора разговора». Она сказала, что «пока у всех была возможность высказаться, команда работала хорошо. Но если все время говорил только один человек или небольшая группа, коллективный разум работал значительно хуже» (14).

Во-вторых, все лучшие команды обладали высоким показателем «средней социальной чувствительности». Под ней понимается способность человека (в нашем случае группы) считывать, что чувствуют другие, основываясь на языке их тела, семиотике, тоне голоса, выражении лица и других невербальных сигналах. Исследователи использовали эту технику для оценки социальной чувствительности, показывая кому-то фотографии глаз людей и прося их описать, что люди на фото думают или чувствуют. Этот эксперимент известен как тест «Чтение мыслей по глазам». Как вы можете догадаться, команды с высокими показателями набрали большее количество баллов. Казалось, они лучше понимали, когда кто-то был расстроен, напряжен или изолирован от своих товарищей. Команды с более низкими показателями набрали в этом тесте недостаточное количество баллов, демонстрируя