новых традиций и совместному обсуждению корпоративной культуры. Это позволило участникам почувствовать свою причастность к разработке новых взглядов и методов работы. В режиме реального времени они создавали новые сценарии взаимодействия, которые могут оказать влияние на их пациентов. Крайне важно, чтобы лидеры сначала помогали людям почувствовать связь, а затем назначали их ответственными по внесению позитивных изменений.

Внесите изменения в рутинный способ выполнения работы

Руководителям не стоит просто призывать людей быть счастливыми. Вместо этого нужно работать над созданием шаблонов поведения, усиливающих позитив. Причем лучше делать это на регулярной основе и выработать привычку, а не пытаться изобрести новый способ получения положительных эмоций в самый разгар стресса. Например, в отделении эндоскопии, считавшемся токсичным и имевшем порядка 35 % свободных вакансий, было решено ввести традицию совместных ланчей. И в результате в течение шести месяцев все вакансии были разобраны, а текучка кадров прекратилась. Руководители некоторых подразделений завели обычай начинать все встречи с того, что каждый сотрудник говорит, за что он благодарен сегодня. В некоторых отделениях работники выражают свои благодарности публично, в виде записок или фотографий, и любой пациент, приходящий в отделение, мог получить дозу визуального позитива.

Все эти изменения были полезны не только для персонала больницы, но и для пациентов. Благодаря качеству обслуживания в медицинский центр стали обращаться все больше пациентов. После вмешательства Медицинский центр Genesis в Давенпорте снова достиг прибыльности и превысил свой операционный бюджет на 35 % в течение первой половины 2019 года, увеличившись с операционного убытка в размере 2 миллионов долларов до прибыли в размере 8 миллионов. В 2019 году медицинский центр был признан Press Ganey Associates одним из лучших медицинских центров страны по производительности. За шесть месяцев выручка выросла на 15 миллионов долларов, или на 8,7 %, в то время как расходы увеличились всего на 1,9 миллиона долларов, или на 1,1 %. А в октябре 2019 года компания достигла рекордного в своей истории показателя валовой выручки – 114 миллионов долларов. И это происходило тогда, когда значительная часть медицинской промышленности испытывала финансовые трудности (11).

Ачор и Гилан доказали, что когда мы измеряем наши вмешательства в работу коллектива, мы можем отслеживать, работают ли они. WorkWell анализирует успешность подобных изменений с помощью данных опросов и качественных отзывов, а также сопоставляет их с ENPS и другими показателями, предоставляемыми каждой компанией. И это полезно по нескольким причинам. Фактические данные подтверждают, что хорошо проведенная кампания по повышению благосостояния может улучшить жизнь сообщества и снизить стресс, что также положительно влияет на конечный результат.

Заключительный вывод Ачора и Гилана из их исследовательского проекта подкрепляет мои предыдущие тезисы. Они подчеркивают:

Если бы мы не наблюдали позитивных изменений или не располагали данными об их наличии, то мало кто бы стал тратить время на попытки что-то изменить в корпоративной культуре. Если мы не будем проверять, что работает, а что нет, у нас не будет достаточной мотивации, чтобы продолжать двигаться к намеченной цели. Если у нас нет понимания, как вложенная нами энергия сказывается на желаемых результатах, то в моменты кризиса все трансформационные намерения уйдут на второй план. Но узнав о положительных изменениях, возникших в результате поэтапной работы с командой, другие подразделения потребовали того же (12).

Этот пример не просто показывает, что улучшение благополучия коллектива положительно сказывается на доходах и акционерной стоимости компании. Он отражает, как сильно решения, основанные на анализе данных, могут повлиять на всю компанию. Благодаря этому мы знаем куда, инвестировать наши силы и ресурсы. Мы повышаем эффективность, тестируя различные подходы и вкладывая больше средств в то, что действительно работает.

Мы также добиваемся большего бай-ина. Когда мы располагаем доказательствами, что «приятные бонусы» на самом деле являются «обязательными условиями» для комфортной работы, нам требуется меньше усилий, чтобы убедить лиц, принимающих решения, в инициативах, к которым они могли относиться настороженно или с предубеждением.

И если мы хотим дать четкое определение эмоциональному выгоранию, мы должны понимать, что его вызывает, а что предотвращает. Эти параметры нужно не только измерить, но и протестировать, какие инструменты будут эффективны, а какие – не очень. Не стоит зацикливаться на чем-то одном, нужно испробовать различные варианты. Важно все время двигаться вперед.

Сначала это будет всего один шаг, но потом он может вырасти в нечто большее. Если вы только планируете внедрить в работу своей компании какую-то новую инициативу, как насчет того, чтобы начать с чего-то простого?

Только ты, я и пять баксов.

Часть 3

Руководство

5. Управление с любопытством

Любопытство – это сильное желание узнать что-то. Оно исходит из глубоко укоренившейся генетической потребности выжить. Любопытство учит нас распознавать угрозы, но также благодаря новым знаниям помогает развиваться эмоционально, ментально, интеллектуально и даже физически. Когда мы перестаем интересоваться миром вокруг, мы перестаем расти. Наше воображение атрофируется, а знания отмирают.

Если мы не помогаем своим сотрудникам удовлетворить их любопытство, мы, по сути, запрещаем им развиваться, что идет в разрез с идеями об успехе. То есть если мы хотим процветания своей компании, мы должны в первую очередь подумать о благополучии сотрудников.

Чтобы достичь этой цели, нам следует научиться разжигать чужое любопытство и поощрять сделанные благодаря ему открытия внутри коллектива. Однако, похоже, что взрослея, мы утрачиваем желание задавать вопросы.

В детстве мы буквально доставали окружающих вопросом «почему?» А позже это же слово по миллиону раз в день стали произносить уже наши дети. Да, это может иногда раздражать, но как же обидно, что с возрастом мы теряем желание исследовать этот мир и находить ответы.

Возможно, это часть эволюционного процесса, а может, просто бич нашего времени? Мы чувствуем себя пресытившимися? Может, наша жажда знаний удовлетворяется просмотром ленты соцсетей или круглосуточным кабельным – этим информационным шумом, который стал фоном нашей жизни? Притупилась ли наша потребность искать ответы у других, если мы всегда можем просто взять и погуглить то, что вызвало интерес?

Что если бы мы могли уменьшить эмоциональное выгорание, проявляя больше любопытства к другим и занимаясь поиском новых знаний ради собственной пользы? Разве это не было бы забавно?

«Пример любопытства в бизнесе»

Франческа Джино, психотерапевт и профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса, опубликовала чрезвычайно популярную статью в журнале Harvard Business Review под названием «Пример любопытства в бизнесе».

Она призывает руководителей компаний задуматься о ценности любопытства, ведь оно способствует открытиям, творческому мышлению и здоровой конкуренции. «Большинство