Если вы хотите по-настоящему создать культуру любопытства, наймите специалиста. Рум Батея, начальник отдела организационных исследований и стратегии управления персоналом консалтинговой фирмы Knowledgetics, рекомендует несколько стратегий, как найти любознательных сотрудников (29).

1. Предложите соискателям решить некую задачу. Реальную, сложную задачу, требующую полного погружения. Любознательные люди уверены в своих знаниях и, скорее всего, попытаются придумать интересное решение или изменить уже существующие процессы. Но здесь важно обращать внимание не на само решение, а на то, как человек к нему пришел.

2. Проверьте их интерес к изучению новых вещей. Батея предлагает пару примеров: «Расскажите мне что-нибудь новое, чему вы научились за последние шесть месяцев» или «Какой навык вы недавно приобрели и как вы используете его в текущей должности?».

3. Спросите кандидатов об их интересах, но будьте конкретны. Например, предложите рассказать о своем хобби. Как оно повлияло на их жизнь? Окажет ли оно положительное влияние на их будущую должность? Также можно спросить об их любимых фильмах и книгах. Почему они интересуются именно этими жанрами кинематографа и литературы?

4. Любопытные люди задают интересные вопросы. HR может повернуть беседу таким образом, чтобы дать кандидатам возможность показать, склонны ли они задавать вопросы о компании или о каких-то определенных процессах.

Чтобы усилить результаты, попробуйте применить любопытство на практике. Элисон Хорстмейер в статье, опубликованной в Graziadio Business Review, предлагает следующие два упражнения, которые мы можем использовать для развития любознательности (30).

Упражнение 1: Размышление

По вечерам записывайте, как часто вы проявляли интерес к чему-либо в течение дня и как он способствовал вашей продуктивности. Через пару недель перечитайте свои записи.

• Какие закономерности вы заметили?

• Какие идеи вас посетили?

• Как эти инсайты помогут вам использовать свое любопытство в профессиональной деятельности и/или повлиять на чувство удовлетворенности работой?

Создайте план, а именно выделите три действия, которые вы будете продолжать практиковать, чтобы стимулировать свою любознательность.

Подумайте над вопросами:

1. Как вы проявляете любопытство на работе?

2. Каким образом вы можете использовать любознательное мышление, чтобы наладить более глубокие связи с другими людьми?

3. Каким образом вы можете превратить трудности в возможности?

4. Что мешает вашему любопытству? Можно ли как-то обойти эти препятствия?

Выделите одно действие, которое вас останавливает, и одно, которое побуждает проявлять любопытство.

В течение месяца ведите дневник, в котором будете записывать, как вы боретесь с деструктивным поведением и внедряете новые привычки. Если спустя 30 дней вы будете довольны результатом, вы сможете поставить перед собой новые задачи на следующий месяц: какие действия стоит прекратить, а какие, наоборот, практиковать чаще.

Упражнение 2: Переосмысление

Организуйте встречу с коллегами, посвященную определенной бизнес-проблеме. Опишите в деталях то, что вас беспокоит, а затем дайте команде четыре минуты, чтобы общими усилиями придумать 15 вопросов, которые помогут увидеть ситуацию в ином свете.

Цель эксперимента не в том, чтобы решить задачу, а в том, чтобы путем переформулировки выяснить, существует ли альтернативная проблема, решение которой было бы более простым и ценным с организационной точки зрения.

Когда четыре минуты истекут, потратьте еще двадцать на составление дополнительных вопросов, которые вы упустили в начале обсуждения. Затем перечитайте все вопросы и проанализируйте, смогли ли вы увидеть новые пути решения и почему каждый из них кажется важным или значимым. Попробуйте не идти по самому комфортному пути, а рассмотреть хотя бы еще один и составить для него план действий.

* * *

Практикуя мышление любопытства, мы учимся, узнаем что-то новое о себе и друг о друге. Понимаем, что нас мотивирует, что нас волнует, что движет другими, а что мешает их счастью.

Таким образом мы повышаем эмпатию, которая не только развивает лидерские качества, но и делает нас лучшими версиями самих себя. Препятствия воспринимаются как возможности. Перемены волнуют, но не пугают. Любопытство – это суперспособность, на которую можно опереться во времена масштабных, неопределенных изменений.

Люди могут с большей готовностью мобилизоваться и получить доступ к ресурсам, которые им необходимы, чтобы помочь справиться с изменениями, повысить эффективность и вселить надежду. Умение посмотреть на ситуацию под другим углом помогает уменьшить стресс и, в частности, эмоциональное выгорание.

Возможно, самая важная мысль этой главы заключается в том, что мы рождены для того, чтобы быть любопытными. Создавая культуру любопытства, мы развиваем эмпатию и инновационное мышление, восстанавливаем спокойствие и повышаем креативность.

Поэтому начните сегодняшний день с вопроса: «Почему?».

6. Как стать эмпатическим лидером

Не все понимают, что кроется за выражением «эмпатическое лидерство». Не потому что не умеют сопереживать, а потому что слово «лидерство» больше ассоциируется с такими понятиями, как авторитет, эмоциональная дисциплина и стоицизм. Поэтому некоторые считают, что эмпатия – это что-то слишком сентиментальное и эмоциональное для рабочего места. И это не вяжется с поведением эмпатического лидера.

Меня раздражает, когда люди относят эмпатию к софт-скиллс. Несмотря на то что сейчас слово «мягкий», оно же «софт», начинает использоваться в несколько ином значении, за ним тянется такой же шлейф предубеждений, как и за словом «выгорание». Некоторые термины просто нужно изменить: софт-скиллс – один из них.

В словаре слово «мягкий» определяется как: то, что легко деформировать, разрезать, сжать или сложить; не твердое на ощупь. Пример: «Мягкий маргарин». Извините, но ассоциация лидерского навыка с мягким маргарином кажется мне совершенно неправильной.

В контексте лидерства я расцениваю эмпатию как эмоциональный интеллект, психологическую пригодность. Кто не хочет быть более смышленым или иметь более высокий EQ (эмоциональный интеллект)? В боевом уставе армии США этот навык считается необходимым для компетентного руководства. Его нелегко развить, особенно если у вас нет к нему генетической предрасположенности. Но все-таки это возможно.

Вот разделы 4.1 и 4.4 из руководства, в которых говорится о лидерстве:

4.1. Характер, моральные и этические качества человека помогают определить, что правильно, и дают лидеру мотивацию поступать верно, независимо от обстоятельств или последствий. Этика, соответствующая армейским ценностям, помогает лидерам принимать правильные решения, когда они сталкиваются с трудными задачами. Поскольку армейские лидеры стремятся поступать правильно и вдохновлять других на то же самое, они должны воплощать эти ценности.

4–4. Характер необходим для успешного лидерства. Он помогает определить, какие люди и как они действуют, отличить правильное от неправильного. Главными определяющими характеристиками лидера являются:

1. Армейские ценности.

2. Сопереживание.

3. Воинский дух (1).

А как же описал эмпатию один из самых популярных мировых лидеров?

В октябре 2017 года Джасинду Ардерн выбрали премьер-министром Новой Зеландии. Вступив в должность в возрасте тридцати семи лет, она стала самым молодым премьером с 1856 года и самой молодой женщиной