Лауреат Нобелевской премии в области экономики Джордж Акерлоф изложил концепцию «рынка для лимонов» в своей одноименной статье, которая была опубликована в 1970 г. в Quarterly Journal of Economics. Эта статья сильно повлияла на такую науку, как экономика. Асимметрию информации можно обнаружить практически везде. Так, агенты знают о состоянии здоровья тех, кого они страхуют, меньше, чем люди, приобретающие страховку; риелторы, как правило, обладают большей информацией об объектах продажи, чем покупатели недвижимости; на финансовых рынках некоторые инвесторы обладают бóльшими знаниями, чем другие.

Здесь стоит вспомнить о настойчивости, так как, прежде чем статья Акерлофа, изменившая правила игры, была напечатана, ее отвергли три престижных журнала. Они посчитали, что рассуждения Акерлофа неверны или банальны. Сегодня это самая цитируемая экономическая статья всех времен.

• Давайте равный доступ к информации. Единственный способ разрушить информационную асимметрию – убедиться, что все вовлеченные в процесс стороны имеют одинаковый доступ к соответствующим знаниям. На практике этот подход десятилетиями пытаются освоить политики – с разной (но, по большей части, низкой) степенью успеха. В США защитить покупателей на рынках подержанных машин пытаются с помощью Закона Магнуссона – Мосса о гарантиях (после появления аллегорической статьи Акерлофа получившего название «закон лимона»).

• Делайте различия явными. Отдельным компаниям не обязательно сидеть и ждать регулирования рынка: они сами могут попробовать преодолеть информационную асимметрию. Там, где компании обладают большей властью, чем потребители, следует уравнять правила игры. Все чаще супермаркеты рекламируют «сравнение цен» со своими соперниками. Если вы предлагаете лучшие ставки или более убедительный пакет, чем ваши конкуренты, то это уже хорошо. Если вы не предлагаете альтернативу тому, что есть у ваших конкурентов, тогда, возможно, вам следует об этом подумать!

«Какая информационная асимметрия существует в нашей отрасли?»

«В прошлом мы зарабатывали деньги на том факте, что наши покупатели находятся во власти информационной асимметрии. В условиях повышения прозрачности рынка можем ли мы вечно полагаться на то, что она обеспечит нам преимущество перед конкурентами? Разве это этично?»

«Я только что обнаружил, сколько денег они зарабатывают на клиентах. Я никогда больше к ним не обращусь».

“The market for ‘lemons’: Quality uncertainty and the market mechanism”, George A. Akerlof, Quarterly Journal of Economics, Vol. 84, No. 3, 1970.

* * *

Звезды из одной компании быстро блекнут в другой.

Борис Гройсберг из Гарвардской школы бизнеса задался следующим вопросом: «Может ли человек, показывающий высокие результаты работы в одной компании, так же эффективно работать в другой?»

На основании результатов исследования, сфокусированного на деятельности более чем 20 000 биржевых аналитиков с Уолл-стрит – рейтинг которых ежегодно составляет специализированный журнал Institutional Investor, – за период с 1988 по 1996 г., Гройсберг сделал несколько интересных выводов. Во-первых, «звездные аналитики, которые перешли к другому работодателю, заплатили высокую цену (в плане результативности, а не компенсации) за то, что дезертировали с корабля, в сравнении со звездами такого же масштаба, оставшимися на борту». Во-вторых, женщины подвержены снижению результативности после смены места работы в меньшей степени, чем мужчины. Гройсберг пришел к выводу, что есть более интересный вопрос, который звучит следующим образом: «Какие звезды способны перенести свои результаты из одной компании в другую, при каких условиях и почему»?

Основываясь на своей статье, опубликованной в Harvard Business Review в 2006 г., Гройсберг считает, что, планируя наем новых сотрудников, компании должны мыслить стратегически. Очень легко поддаться соблазну и поверить в «проклятие победителя» – предполагающее, что человек, отличающийся высокой результативностью в одной компании, будет так же эффективно работать в другой. На самом деле данные свидетельствуют о том, что подобное происходит довольно редко. Если вы собираетесь охотиться на звезд или переманивать их, то имеет смысл нанимать их в компаниях, схожей с вашей, которые обладают «меньшим или равноценным качеством».

• Подбор персонала, начиная с найма генерального директора и заканчивая формированием новой команды, – дорогое и рискованное дело. Теория мобильности Гройсберга утверждает, что существуют наборы навыков, которые переносятся легче, чем другие. Например, навыки, необходимые в конкретной компании или определенной отрасли, будут полезны только в том случае, если человек переходит в компанию с аналогичной корпоративной культурой или работающей в той же сфере. Стратегические умения, такие как навык снижения затрат или стимуляции роста, более типовые в разных компаниях, но они будут полезны только в том случае, если требуются на новом месте работы.

• Наиболее мобильны будут навыки, связанные с руководящей деятельностью и принятием решений, но даже в этом случае многое зависит от отрасли и корпоративной культуры.

• Если вы стремитесь привлечь звезд со стороны, хорошенько обдумайте, подойдут ли они для тех сложных организационных задач, которые предстоит решать. Кроме того, стоит учесть, насколько подходит им ваша корпоративная культура.

• Если вы считаете себя птицей высокого полета и заинтересованы в том, чтобы сделать большой шаг вперед, в первую очередь подумайте о том, что помогло вам сделать карьеру – и будет ли это востребовано на новой должности.

«Он добился больших успехов на предыдущем месте работы, но согласно теории мобильности талантов мы не должны ожидать, что его успех повторится и здесь».

«Насколько мои успехи зависят от рабочего окружения?»

«Я полагаю, что стоит подыскать для продвижения кого-то из нынешних сотрудников. Нанимать кого-то со стороны – это дорого, и совершенно не очевидно, что результат будет хорошим».

Boris Groysberg, Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance, Princeton University Press, 2010.