Глава 4. Компания с неограниченной ответственностью

В течение первых трех десятилетий моей жизни существовал набор четких правил о том, как работает бизнес. В экономике доминировали десятки очень крупных компаний, и у каждой была своя специализация. Exxon и BP инвестировали в нефтяные вышки и добывали из недр нефть, затем продавали ее по рыночной цене, которая была выше цены добычи. General Motors и Ford соединяли сырье и компоненты и продавали с прибылью то, что получалось. Успешные компании росли за счет улучшения качества продукции или умного ценообразования. Они могли пользоваться эффектом масштаба: когда они становились больше, их издержки снижались.

Но эти компании сталкивались с силами, которые сдерживали их развитие. Увеличиваясь, они становились слишком сложными для управления. Потоки информации между начальством, менеджерами и работниками переплетались и путались. Штаб-квартира теряла представление о том, что делают рядовые сотрудники. Если вы когда-нибудь работали в очень крупной компании, то знаете не понаслышке, как бюрократия пропитывает все на свете и замедляет работу. Экономист Рональд Коуз[154] хорошо описал это противоречие: по мере увеличения размеров компании организационные расходы растут и становятся той силой, которая замедляет ее расширение и съедает преимущества масштаба[155].

По мере роста и усложнения компаний управление ими становилось похожим на разборку запутавшихся проводов: слишком много противоречий приводило к все более медленному принятию решений. Чтобы избежать этой проблемы, предприятия могли бы развивать узкую специализацию. Сосредоточившись на чем-то одном, компания могла получить конкурентное преимущество, но при этом становилась менее инициативной и менее способной использовать новые возможности в смежных отраслях. Организационные мускулы и институциональная гибкость, которые они тренировали, делали акцент на исполнительности и эффективности, а не на поиске и маневренности. Согласно исследователю сложных систем Джеффри Уэсту, компании по мере роста становились все более усложненными. Большие и старые предприятия превращались в «недальновидные, консервативные и ограниченные»[156].

Это привело к парадоксу: чем больше разрастались устоявшиеся компании, тем дороже им это обходилось. Размер говорил как о силе, так и о слабости, и конкуренты грозили лидерам рынка. Доминировать в XX веке было очень непросто.

Чувствовалось, как масштаб тянет назад во многих отраслях. Это привело к явлению, которое назвали законом убывающей доходности, то есть к снижению прибыли на каждый вложенный доллар. Обычно компании достигают определенной доли рынка, и не больше: не превосходя примерно двух пятых. В фармацевтической промышленности ведущие предприятия могут владеть 40-процентной долей[157]. Tesco, ведущая компания розничной торговли продуктами питания Великобритании, в 2019 году имела примерно 25-процентную долю соответствующего рынка. В традиционной автомобильной промышленности рынок был чрезвычайно фрагментирован: в Великобритании в 2020 году ни один производитель не имел доли более 12%[158]. В производстве телевизоров Samsung лидировал на мировом рынке с 18%[159]. Даже гигантская Coca-Cola, чья доля рынка в США превышала 40%, не так уж значительно опережала своего ближайшего конкурента PepsiCo.

Такой уровень конкуренции был нужен для того, чтобы эти компании оставались добросовестными. Если они пытались поднять цены, вмешивался конкурент. В тех редких случаях, когда одна компания занимала существенную долю рынка — 50–60% или более, — всем становилось понятно, что есть проблема. Можно было обнаружить недостойное поведение, например игры с ценами ради того, чтобы выдавить конкурентов, после чего — как только позиция компании была защищена — неизменно следовало повышение цен.

Такое господство на рынке может даже навлечь гнев государства. Хрестоматийный пример — история со Standard Oil. В какой-то момент компания Джона Рокфеллера контролировала 90% перерабатываемой нефти в США. Она стала настолько доминирующей, что Верховный суд США признал ее незаконной монополией, и в 1911 году компания была разделена на 34 не таких уж мелких кусочка[160].

Однако когда мы обращаемся к корпоративным титанам эпохи экспоненциального роста, то видим совсем другую картину. Доля Google на рынке поисковых запросов составляет почти 80% в США, 85% в Великобритании и почти 95% в Бразилии. На рынке смартфонов Android установлен на четырех из пяти телефонов в мире, а iOS от Apple используется на подавляющем большинстве остальных. Других операционных систем фактически нет. Это доминирование еще сильнее выражено среди определенных демографических и возрастных групп. В США более 85% подростков владеют iPhone[161]. В сфере онлайн-рекламы на долю Facebook и Google приходится более%0 % всех мировых затрат[162].

Такая же модель наблюдается и на более традиционных рынках. В сфере такси компания Uber в 2020 году контролировала 71% рынка США[163]. Похожая картина наблюдается и в розничной торговле, исторически жестком и высококонкурентном рынке. В 2017 году ведущая американская розничная компания Walmart занимала чуть более четверти рынка офлайновой розничной торговли в США. Однако на рынке онлайн-торговли доля Amazon, похоже, намеревается намного превысить даже сегодняшний уровень, составляющий около 40%, что уже на две трети больше, чем доля Walmart в офлайне.

Экспоненциальные технологии, похоже, наделяют компании силой, которая позволяет им бросить вызов силе тяжести, сдерживавшей организации прежних поколений. Экономисты называют этот новый тип компаниями-суперзвездами. Компания-суперзвезда поднимается стремительно: на нее, кажется, не действуют силы, ограничивающие традиционные предприятия. Она кажется более производительной, более агрессивной, более инновационной и способной расти быстрее. Она доминирует на уже существующих рынках и создает новые, которых раньше не было. Компании-суперзвезды становятся все крупнее и крупнее, господствуя сначала на одном рынке, а затем на следующем[164]. Их имена у всех на слуху: Apple, Google, Uber, Facebook. Они преобразуют рынки, превращая их в плодородную почву для себя и безводную пустыню для конкурентов.

«Суперзвездность» становится обычным явлением во всем мире: в Китае, США, Европе — повсюду. В 2018 году консалтинговая компания McKinsey отмечала, что суперзвезды «появляются во всех регионах и секторах»[165]. В 2015 году на пятьдесят крупнейших организаций мира приходилось почти 50% продаж компаний, входивших в топ-500. В 1975 году эта доля составляла лишь около 42%[166]. Около 10% публичных мировых корпораций получают четыре пятых всей прибыли всех компаний[167]. Чем больше явлений диджитализации в отрасли — другими словами, чем увереннее она следует логике закона Мура, — тем больше в ней возникает суперзвезд. В 2015 году 25% лучших IT-компаний были в четыре раза производительнее, чем 25% таких же компаний, находящихся на низших строках списка. А в обувной и цементной промышленности этот разрыв составлял всего 1,5 раза[168].

Компании-суперзвезды нарушили корпоративную культуру традиционных рынков. Крупные предприятия прошлого — вроде Toyota, Walmart, Santander — боролись за каждый пункт рыночной доли. Их менеджеры радовались небольшим достижениям. Завоевание половины процента рынка могло означать