Я убежден: современная эффективная компания невозможна без CRM-системы – прикладной компьютерной программы для управления взаимоотношениями с клиентами. Помню, как мне говорили: «Владимир Николаевич, зачем ставить CRM в отдел продаж? Настоящий продавец и так помнит каждого клиента!» Но я поставил. И это было одно из лучших моих решений для бизнеса.

Программное обеспечение автоматизирует рутину. Сотрудникам отдела продаж не приходится вручную вести десятки таблиц – информацию о клиентах они заносят в общую базу, там же видят этапы взаимодействия с ними. CRM помогает поддерживать персонализированный уровень общения и реагировать на запросы по разным каналам связи.

После внедрения CRM отдел продаж выходит на новый уровень эффективности. Если у вас еще нет CRM, срочно исправляйте это. Затраты окупятся сторицей. Если есть, сразу приступайте к ревизии клиентской базы.

Приглашайте операционного директора и маркетолога в свой кабинет. Открывайте CRM. Фиксируйте, сколько у вас:

1. Потенциальных клиентов.

2. Клиентов.

3. Постоянных клиентов.

Потенциальный клиент – это потребитель, который проявил интерес к вашему товару/услуге, оставил контакты, но еще ничего не купил. Задача компании – выстраивать с ним отношения: чтобы и купил сейчас, и стал постоянным клиентом.

В кризис ГЕНдиректор или собственник должен ежедневно смотреть клиентскую базу, отслеживать, сколько у компании потенциальных клиентов. И сравнивать цифры: сколько их было неделю назад? Месяц? Три месяца? Это один из показателей, насколько значительно вы падаете. Понятно, что потенциальных клиентов будет меньше: доходы у людей сокращаются. Они сейчас даже не заходят в магазин или шоурум, чтобы «просто посмотреть» и прицениться.

Но нужно работать, находить потенциальных клиентов. Именно поэтому снова возвращаюсь к рекламе: нельзя от нее отказываться! Причем сегодня, когда у нас информационный век на дворе, есть много способов найти дешевые или даже бесплатные способы рекламировать свой продукт.

Подскажу простой инструмент. У вас в компании работают десять, пятьдесят, сто человек. Может быть, пятьсот или пять тысяч. И у каждого первого – страницы в социальных сетях. Он же может там рассказать: где работает, чем занимается, какой продукт продает? Вот она, пожалуйста, бесплатная реклама. Которая тоже способна привести потенциальных клиентов в компанию.

Две важные рекомендации по работе с базой данных в кризис.

1. Разделите обязанности и роли в отделе продаж. Пусть первая группа собирает информацию о потенциальных клиентах. Вторая – налаживает контакты, ведет переговоры.

Зачем это делать? Во-первых, для эффективного решения задач нужны разные способности сотрудников. Во-вторых, у занимающегося и тем и другим одновременно неизбежно возникнет внутренний конфликт интересов: чем больше информации соберу, тем больше контактов мне нужно будет проработать. Так может, тогда не торопиться?

2. Регулярно обновляйте информацию. По статистике, в среднем за год в клиентской базе устаревает около 30 % данных. Особенно во время экономических неурядиц или, наоборот, бурного роста. Из первой компании ушел менеджер – поменялось контактное лицо. Вторая компания поменяла нишу. Третья балансирует на грани банкротства. Четвертая, наоборот, выросла, и теперь ей стоит уделять больше внимания клиентам. Когда рынок растет, я рекомендую обновлять клиентскую базу раз в квартал. В кризис – раз в месяц. Закрепите обновление базы за менеджерами, которые собирают информацию о потенциальных клиентах.

Для анализа базы компании также используется RFM-анализ. Он позволяет сегментировать клиентов и прогнозировать их поведение, исходя из прошлых действий. Как? Путем ранжирования по трем показателям:

• recency (новизна) – как давно клиент оставил контакты или что-то купил у вас;

• frequency (частота или количество) – сколько всего раз клиент покупал у вас;

• monetary (деньги) – выручка, поступившая от клиента.

RFM-анализ базируется на предположении: недавно купивший и/или постоянно покупающий клиент более лоялен к компании и заинтересован в развитии отношений. На таких клиентов компании стоит делать ставку.

Опыт показывает: повторно покупающие клиенты реже просят скидку. Тогда как остальные потребители в кризис превращаются в экстремистов. Они просто хватают продавца за горло и громко требуют: «Скидку! Мне нужна скидка!»

Ключевая задача в кризис – обеспечить доходную часть бюджета компании. Главный и часто единственный источник доходов – клиенты. Значит, с ними нужно работать максимально эффективно. Ревизию клиентской базы мы уже провели. Теперь готовим список самых важных для компании покупателей.

Проведите ABC-анализ клиентской базы, классифицируйте клиентов по степени важности для компании. В основе ABC-анализа лежит принцип Парето: 80/20. То есть 20 % всех клиентов компании приносят ей 80 % дохода. Еще 15 % дохода приносят следующие 30 % клиентов. И 50 % клиентов (половина клиентской базы) приносят всего 5 % дохода. В разных бизнесах цифры могут различаться, но не радикально.

Найдите свои «золотые» 20 % – клиентов, которые часто покупали и оставили в кассе больше других. Сконцентрируйтесь на них. Поставьте две цели, сделайте так, чтобы они:

1. Продолжали покупать у вас.

2. Не ушли к конкуренту.

Что случится, если один, второй, пятый, десятый ключевые клиенты переметнутся к конкуренту? Он усилится, а вы пропадете. Этого допустить нельзя.

Мы выделили в 2008 году 100 VIP-клиентов. Для этого мы объединили две категории: 1) самых дорогих, прибыльных и 2) селебрити: известных публичных персон, звезд разного масштаба и калибра. Филипп Киркоров, ребята из Comedy Club, олимпийские чемпионы маржи не приносили. Часто я даже продавал им машины по себестоимости. Зато эти люди всегда на виду: они несут информацию о компании, показывают, рассказывают. Я называю их апостолами. Я продал машину «в ноль», зато они запускают сарафанное радио, присылают мне двух-трех, пятерых новых клиентов. От одного известного человека ко мне пришли пятнадцать его друзей и товарищей! И на них я уже заработал.