Аналитики Harvard Business Review в 2013 году задались целью выяснить, какие же клиенты приносят компаниям проблемы вместо прибыли. Опросили десятки менеджеров из 36 фирм США и Европы. Проанализировали клиентские базы пяти компаний из списка Fortune 1000 (тысяча крупнейших компаний США, ранжированных по уровню дохода). В результате выкристаллизовались четыре типа клиентов.

Претендующие на особое обслуживание. Они отнимают много времени у клиентских служб: купят на тысячу, а внимания потребуют на две. Полчаса будут выбирать товар, потом еще по телефону техподдержки вынесут мозг оператору. Все это приводит к дополнительным издержкам.

Снижающие доходность. Сначала приносят прибыль, а потом быстро ее уносят. В торговых компаниях – из-за возврата товара. При продаже услуг – из-за преждевременного отказа от контракта или займа.

Выжимающие максимум из промоакций. Покупают в основном товары и услуги, на которые дается большая скидка. Почти не интересуются предложениями по обычной цене.

Экономящие, строго следящие за тратами. Тратят на ваши товары или услуги заранее определенную, обычно небольшую сумму. Со временем затраты компании на обслуживание подобных клиентов растут, а доход остается прежним.

В кризис будьте особо внимательны с этими четырьмя типами. Вычислите их в своей клиентской базе, посчитайте, какой доход (или убыток) они вам приносят. Если минусов окажется больше, чем плюсов, действуйте: прощайтесь. А про себя, не вслух, можете вспомнить французский анекдот про покупателя, которому продавец вместе с чеком протягивает презерватив: «Но я его не покупал». – «Не беспокойтесь, мы его вам дарим. Это часть нашей бизнес-стратегии: мы считаем, что такие клиенты не должны размножаться!»

В книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество»[17] Шоул приводит статистику по повторным продажам.

• Привлечь новых клиентов в среднем стоит в 5–10 раз дороже, чем удержать старых.

• Если сократишь отток клиентов всего на 5–10 %, можешь принести компании до 75 % дополнительный прибыли.

• По мере насыщения рынка расходы на привлечение нового клиента растут, а на удержание остаются на стабильном уровне.

Считаю, что этих аргументов достаточно, чтобы показать важность повторных продаж. Именно по их количеству я определяю, насколько грамотно компания выстроила отношения с клиентом.

В эпоху тяжелых кризисов повторные продажи не просто важны – бесценны. Обеднела мировая экономика – и бюджеты государств, и компании. Обеднели потребители. В большинстве случаев клиентов у бизнеса станет меньше. Поэтому нужно особенно дорожить сегментом постоянных клиентов. Каждый на вес золота.

Задача ГЕНдиректора в кризис – организовать в компании максимально эффективный процесс превращения потенциальных и «разовых» клиентов в постоянных. И их удержание. А затем ежедневное отслеживание этого показателя:

• Сколько было потенциальных покупателей?

• Сколько стали клиентами?

• Каков процент повторных покупок?

Оптимальная ситуация: налаживанием постоянных продаж занимается вся компания. Топ-менеджмент наряду с продавцами отрабатывает самых перспективных клиентов, в первую очередь ключевых. Компания находится с ними в постоянном общении. Определена и частота взаимодействия (звонки, встречи). Для остальных клиентов отдел маркетинга разработал и согласовал стратегию повторных продаж. Для каждого сегмента клиентов – целевое предложение.

Разные отделы компании полностью охватывают клиентскую базу. Делают предложения потенциальным клиентам, превращают их в «обычных» и постоянных. Следят, чтобы они были довольны качеством товара/услуги и сервиса. Подобное положение дел в компании позволит быстрее конкурентов рвануть вперед – покорять рынок.

Подчеркиваю: эффективное превращение потребителей в постоянных клиентов – ключевая причина успеха бизнеса в кризис. Эту работу можно разделить на две части: удержание уже имеющихся клиентов и трансформация «остальных» в «постоянных». Чтобы стать для них лучшим другом и незаменимым помощником.

Крайне важна обратная связь. Слушайте, что говорит клиент. Узнавайте, чем он интересуется. Устраивает его ваша скидка 8 %? Или он хочет 28 %? Или он к скидке вообще равнодушен и, предоставляя ее, вы попросту теряете прибыль? Признаётся, что нашел замену вашему продукту или услуге? Выясняйте, что это за замена. Предложите условия лучше. Как я говорил, в кризис ГЕНдиректору нужно крутить головой на 360 градусов: собирать обратную связь и улавливать слабые сигналы. Обратная связь помогает принимать адекватные взвешенные решения.

За превращением потребителей и клиентов в постоянных клиентов должна стоять продуманная стратегия.

1. Превышайте ожидания клиентов. Дайте отличную цену, качественный сервис и что-нибудь еще. Большая часть компаний выполняют обещанное на 90 %. А вы сделайте больше. Помогите загрузить покупку в машину. Подарите чистящие салфетки. Или просто расскажите, как лучше использовать товар. Клиент это запомнит, оценит и наверняка вернется. Еще и друзьям расскажет, какие вы хорошие.

2. Максимально упростите процесс покупки. Сделайте его очень удобным. Даю совет: зайдите в свой магазин, шоурум и посмотрите вокруг глазами посетителя. Или войдите на сайт своей компании – посмотрите, все ли там просто и понятно? Пройдите все этапы покупки: выберите товар, положите в корзину, дождитесь звонка менеджера… Все работает идеально? Не совсем? Срочно исправьте.

3. Разбудите «спящих» покупателей. Это часть вашей клиентской базы: люди, которые у вас покупали, а потом перестали. Будите их. Разработайте специальное предложение: товар или услугу со скидкой, действующей ограниченное время. И стучитесь к «спящим» в двери и окна: звоните, пишите СМС и электронные письма, запускайте рекламную рассылку. «Спящие» – огромный ресурс для компании, пока не используемый.

4. Применяйте разные маркетинговые «крючки». Например:

• Абонентское обслуживание. Предложите постоянную поддержку и сервис для клиента вместо разовых покупок/услуг. Выявите потребность клиента и составьте тарифную сетку.

• Членство в клубе. Сделайте клиентов частью вашего сообщества. Участникам клуба предлагайте специальные условия и делайте уникальные предложения. Психологический момент: принадлежность к закрытому сообществу повышает у клиента чувство собственной значимости. Помните, с каким благоговением Джордж Клуни принимал из рук пилота платиновую карточку пассажира, налетавшего миллион миль?