А вот вам другая история. В 2008 году, когда ударил кризис, мы в компании поняли: нужно срочно оптимизировать расходы. Я проанализировал, какой огромный объем разных ресурсов мы закупаем ежемесячно. Сырье, оборудование, комплектующие, расходные материалы, продукты и услуги… Как это все проконтролировать? И мы создали тендерный комитет.

Его возглавил один из совладельцев компании – человек пунктуальный, глубокий, с критическим мышлением, по-своему мудрый. Мы начали приглашать на этот комитет всех партнеров, которые поставляли нам товары/продукты/услуги. Для начала решили рассматривать только самые крупные контракты.

Назначали время, на встречу приглашали трех-четырех, максимум – пятерых поставщиков. Они все – конкуренты, хорошо знакомы друг с другом. Нас знают как надежных партнеров, которые платят стабильно и без проблем, а в кризис это суперважно. Чтобы не потерять островок надежности в виде нашей компании, поставщики предлагают более выгодные условия и низкие цены. А мы изучаем предложения и выбираем лучшие.

Правда, сначала, признаю, мы ошибались. В стремлении сэкономить смотрели только на цену. Но обожглись и быстро сменили тактику, так как поняли: низкая цена не всегда лучший аргумент при выборе поставщика. Лишний раз убедились, что скупой платит дважды. С тех пор я возглавляю такие комитеты сам и призываю вас: смотрите на соотношение «цена – качество».

Уже через несколько недель мы поняли, что тендерный комитет отлично работает и позволяет реализовать возложенные на него надежды. Решили подобным образом определять судьбу средств и на средние, а потом и на мелкие расходы. Для понимания: у нас было десять предприятий, мы рассмотрели вопрос закупки жидкого мыла и сэкономили на нем 30 тысяч рублей в год – причем на каждом предприятии, итого 300 тысяч. А всего на закупках мы сохранили миллионы рублей.

Тендерный комитет просто необходим, когда вы владеете и/или руководите группой компаний. Например, у вас 25 предприятий. На каждом необходима бумага формата A4. Если закупать ее централизованно, то за счет масштаба скидка может оказаться очень солидной – прямо-таки ценовой премией. Если каждое предприятие будет покупать бумагу самостоятельно – то никаких скидок, масса поставщиков… Потери. Еще и коррупция где-то прицепится.

Именно поэтому рекомендую всем собственникам и ГЕНдиректорам (неважно, какого предприятия – малого, среднего, тем более крупного): обязательно создавайте тендерный комитет. Оптимально, чтобы его возглавил собственник или кто-то из совладельцев.

Еще два важных момента по работе с поставщиками. Первый: мы проверяли потенциальных партнеров – чтобы они были налогоплательщиками, а с «серыми» и «черными» мы не работали. Хотя некоторые приходили, предлагали услуги и товары «мимо кассы» и по очень привлекательной цене. Но мы отказывались. Второй: спустя некоторое время после заключения контракта поставщик пытался изменить свои условия. Скажем, тендер выигран, документы подписаны, но через пять-шесть месяцев нам приходит письмо: «В связи с ростом моих издержек (подорожанием бензина/газа, увеличением транспортных расходов, чего-то еще) с 1-го числа следующего месяца цена для вас вырастет на 20 %».

Но это недопустимо! И поэтому мы начали прописывать в договорах: «Данная цена сохраняется минимум год. Договор пролонгируется, если цена остается на том же уровне на следующий год. Если цена меняется, мы имеем право расторгнуть договор». И случалось, расторгали. А потом снова проводили тендер по той же позиции.

Возникает вопрос: а если я ГЕНдиректор или собственник разнопрофильного бизнеса? Тендерному комитету будет сложно разобраться со всеми закупками! Отвечаю: в этом случае приглашайте в тендерный комитет сторонних специалистов – из разных компаний. Чтобы они оценивали предложения разных поставщиков как эксперты. Уверен, не нужно объяснять, почему следует приглашать людей из разных компаний. Именно: чтобы ваши потенциальные партнеры не могли их коррумпировать «оптом».

Когда перед бизнесом стоит цель выжить, хороши все средства, кроме незаконных. Вспомним попавшую в капкан лису: она отгрызает лапу и убегает. Или пилота воздушного шара, получившего пробоину в оболочке и теряющего высоту – он приказывает: «Всё лишнее – за борт!» Даже если больно и жалко – нужно резать и оставить только жизненно необходимое.

Мы были компанией социальной направленности – до 2008 года. Гордились своей социальной политикой. Медицинская страховка – и для топ-менеджеров, и для сотрудников. Бесплатные обеды и ужины. Работник заболел, нужна операция или дорогое лекарство – помогаем. Выходит девушка замуж – ей тысячу долларов на фату. Женится парень – тысячу долларов на галстук. Ребенок родился – тысячу долларов на подгузники. Умер родственник – тысячу долларов на венок. И это только часть выплат. Еще давали сотрудникам беспроцентные ссуды: на покупку жилья, наших автомобилей.

Грянул кризис, и мы начали считать. По группе компаний социальные расходы потянули на три миллиона долларов в год. Речь, напоминаю, шла о выживании бизнеса: или остаемся боеспособной единицей, или придется разойтись. Было трудно, неуютно, но мы сократили все социальные расходы.

В тяжелое для бизнеса время это необходимо. Резать всё – даже бесплатные чай и кофе в офисном буфете. Посудите сами: у вас рвется ДДС, расходы превышают доходы. Минус 500 тысяч или даже миллион в месяц… Да пусть бы и минус 100 тысяч: зачем на 5 тысяч покупать кофе? Зачем усугублять положение?

К тому же это важный психологический момент. Сотрудники видят: ага, бесплатный кофе пропал. Значит, все серьезно, надо и нам мобилизоваться. Заявляю не голословно – с подобным сталкивался лично. Говорю на станции: ребята, кризис, компания меняется. Вы тоже меняйтесь. Они послушают, покивают – и отправляются в столовую, заесть стресс бесплатным обедом. Я ввел в компании бесплатные обеды в 1999 году из человеколюбия – и они девять лет радовали сотрудников. Обедать ходили все. И все настолько привыкли, что считали бесплатную еду на рабочем месте чем-то абсолютно естественным. Но обед сотрудника – это обед на деньги компании. Когда я в кризис обеды отменил, люди почувствовали: дело серьезно.

Бесплатные обеды частично вернулись 1 июля 2009 года: работников станции стали кормить со скидкой 50 %. С этого же дня мы вернули часть социальных расходов. Компания пережила кризис, рванула вперед и уже могла себе это позволить.

Примеры социальных расходов в компании.