Похожие резкие изменения произошли в BOC Gases. На основании диагностики Чоу и его команда ввели новую глобальную матричную структуру, которая опиралась на новые системы оценки и контроля; провели изменения в организационной культуре в целях стимулирования сотрудничества, коммуникации между подразделениями и ориентации на клиента и разработали новые навыки в сфере маркетинга. Эти изменения в масштабах всей системы принесли свои плоды. К 1996 г. ВОС Gases заключила несколько новых контрактов на поставки, разработала инновации и стала более эффективной. Для руководителей обеих организаций процесс был, по сути, одинаковым: они определили пробелы в эффективности; обозначили актуальные задачи для достижения стратегических целей; оценили согласованность задач, штата, формальной организации и культуры и в зависимости от результатов диагностики приняли меры для достижения согласованности с актуальными задачами.

Ни одно действие не позволит решить все проблемы разом. Поэтому вряд ли можно ожидать, что все пробелы в эффективности будут сразу же устранены. Диагностика и действия обычно выявляют новые проблемы. Но руководитель и его команда могут извлекать уроки по мере реализации программы действий и повторять весь процесс сначала. Нужно непрерывно совершенствовать внутреннюю согласованность подразделения, а не пытаться найти лучшее решение всех проблем. Например, в Гренцахе Хубер недавно снова начал процесс изменения организационной культуры и ввел новые структуры и системы вознаграждения, чтобы культура завода стала еще более предпринимательской. В ВОС неизбежные трудности матричной организации заставили Чоу и его команду повторить процесс диагностики и продолжить совершенствование производственной деятельности. Вопреки призыву Питерса и Уотермена – «Готовься, целься, пли» – руководители в Гренцахе и BOC использовали непрерывный процесс диагностики, позволяющий постоянно и целиться, и стрелять.

Диагностика организации помогает понять причины сегодняшних пробелов в эффективности или выяснить, что может создавать проблемы в будущем. Сначала руководитель собирает данные и описывает четыре составных элемента организации. После этого можно переходить к оценке их согласованности и определению степени согласованности потребностей, требований, целей и структуры предприятия. Например, соответствует ли система вознаграждения организационной культуре? Соответствуют ли навыки сотрудников возможностям развития карьеры? Помогает ли структура подразделения выполнять актуальные задачи? Весь список соответствий приведен в таблице 4.1.

Внутренняя согласованность связана с краткосрочной эффективностью организации. Отсутствие согласованности между элементами снижает эффективность и является причиной сегодняшних проблем. Эти причины могут быть связаны с любым из элементов системы, поэтому руководителю нужно проводить диагностику систематически. Неполная диагностика или полумеры могут привести к новым проблемам. Важны все отношения согласованности (подробнее – в руководстве, приведенном в конце этой главы), но важнее всего добиться согласованности трех элементов, связанных с выполнением важнейших задач подразделения. Вот эти элементы:

1. Задачи – штат. Насколько навыки, способности и мотивы сотрудников организации соответствуют требованиям задач? Например, в ВОС новая стратегия и задачи требовали полных профессиональных навыков в сфере маркетинга. А оценка текущего уровня этих навыков показала, что ими не владеют не только члены команды Чоу, но и члены высшего руководства. Если бы эта несогласованность между штатом и задачами не была устранена, то ВОС не смогла бы реализовать новую стратегию.

2. Задачи – формальная организация. Насколько структуры организации соответствуют требованиям задач? Например, в Medtek лаборатория Торранса была организована по функциям, но новые задачи состояли в разработке новых продуктов, что требовало тесной интеграции разных функций. Без создания формальных механизмов объединения эта несогласованность между структурами и задачами не позволила бы Medtek создать инновации, необходимые для выживания компании.

3. Задачи – культура. Насколько организационная культура подразделения соответствует требованиям задач? В Гренцахе по традиции столетней давности преимущество отдавалось техническому мастерству и официальным полномочиям. Но новые задачи требовали скорости, взаимодействия и инициативы. Если бы это несоответствие не было устранено, старая культура не позволила бы Хуберу спасти завод независимо от структур организации. Эта несогласованность задач и культуры была основной причиной пробела в эффективности в Гренцахе.

Диагностика организации ориентирована на актуальные задачи и рабочие процессы. Как только они определены, руководитель может использовать модель согласованности для диагностики степени соответствия в организации и того, что нужно для успешной реализации его стратегии. Основной принцип нашего подхода: сегодняшняя эффективность тем выше, чем больше степень согласованности разных элементов организации. Несогласованность составных элементов организации – причина сегодняшних пробелов в эффективности или упущенных возможностей.

Определив основные проблемы или возможности и их причины, нужно переходить к поискам ответов. Однако здесь не стоит искать единственный правильный ответ. Нужно сосредоточиться на процессе, который поможет руководителю определить, какие из нескольких возможных вариантов лучше всего выбрать. Для конкретного руководителя в конкретной ситуации, где есть определенные пробелы в эффективности, почти всегда есть множество правильных ответов. Но из них выбирать нужно те, которые позволяют устранить определенные несоответствия, выявленные на стадии диагностики. Например, в BOC Gases Чоу и его команда обнаружили, что текущие структуры, системы, культура и навыки маркетинга не соответствуют новой цели – эффективному распространению технологий и обслуживанию глобальных клиентов. Этот «диагноз» привел, в свою очередь, к нескольким возможным системным изменениям в ВОС. Чоу и его команда оценили затраты и преимущества различных вариантов и выбрали наилучшее решение на уровне структуры – глобальную матрицу.

Наш метод не дает готовых ответов, но предлагает четкий процесс планирования и реализации целенаправленных действий на основании систематического анализа. Идеальных решений не существует. Наш подход очень прост: руководителю нужно быстро собрать данные, принять определенные меры, а затем сделать выводы на основании результатов этих действий и откорректировать курс. Как любит говорить Перси Барневик из ABB: «Нет ничего хуже промедления. Лучше быстро принимать решения и ошибаться три раза из десяти, чем напрасно тратить время на попытки найти идеальное решение» [Taylor, 1991]. Описывая принципы менеджмента в АВВ, Барневик замечает, что лучше всего – не бояться совершить ошибку и сделать то, что правильно. Почти так же хорошо, добавляет он, что-то сделать, ошибиться и извлечь урок. Единственное, что недопустимо для руководителя АВВ, – ничего не делать. Мы согласны. Лучше быстро найти более-менее правильное решение, чем без конца искать лучший вариант. Обучение на рабочем месте – это умение находить достаточно хорошие решения, связанные с самыми важными проблемами или возможностями, а потом вносить корректировки; обучение, особенно в быстро меняющемся мире, заключается не в том, чтобы всегда находить точный ответ.