Руководитель должен диагностировать потоки операций поверх множества границ. Ему нужно не только диагностировать горизонтальные и вертикальные потоки операций внутри организации, но и определять такие потоки с участием внешних сторон – поставщиков, субподрядчиков и партнеров. Такие внешние связи становятся все более важными, ведь организации все чаще создают совместные предприятия, союзы и образуют стратегическое партнерство [Bartlett, Ghoshal, 1989, 1990; Doz, Hamel, 1995; Quinn, 1992]. Чем выше уровень руководителя в компании, тем важнее такие внешние процессы.

Инновации всегда связаны со встречной взаимозависимостью. Одна из причин, по которым управлять инновациями так трудно, состоит в том, что требования задач здесь всегда сложны и взаимозависимы [Allen, 1977; Iansiti, Clark, 1994; Morone, 1993; Schoonhoven, Eisenhardt, 1990]. Чтобы управлять инновациями, нужно установить двусторонние связи между требованиями потребителей, технологическими и производственными возможностями. Кроме того, здесь часто нужны связи между функциональными областями, разделенными организационными и географическими границами [Bartlett, Ghoshal, 1991; Quinn, 1992]. Такие сложные рабочие процессы часто приходится выполнять наряду с обычными задачами.

Важнейшие задачи и рабочие процессы зависят от стратегии, и если меняется стратегия подразделения, они тоже могут меняться. В BOC Gases если Чоу и его команда решили бы управлять своим бизнесом как международной федерацией независимых представительств, то взаимозависимость между представительствами в разных странах была бы почти не нужна. Но если бы Чоу и его команда решили, что их подразделение должно стать поставщиком глобальных интегрированных решений, то представительствам в разных странах и членам команды Чоу нужно было бы создать взаимные потоки операций и управлять ими, продолжая при этом управлять местными представительствами как независимыми единицами.

Менеджеру нужно убедиться, что навыки сотрудников его подразделения соответствуют актуальным задачам и рабочим процессам[17]. Для этого нужно оценить четыре аспекта человеческих ресурсов компании: компетенция (какими навыками обладают сотрудники, а какими – нет?), мотивация (какие вознаграждения лучше всего их мотивируют?), демография (как долго люди работают вместе?) и специфика персонала в разных странах (каков культурный состав сотрудников?).

Обладают ли сотрудники достаточными знаниями, навыками и способностями для выполнения актуальных задач и потоков операций? Менеджерам нужно собрать эти данные не только о своих непосредственных подчиненных, но и о самих себе и своих руководителях и коллегах, а также о деловых партнерах, не работающих в компании. Каковы сильные и слабые стороны каждого из них относительно требований задачи? Обладает ли команда руководства достаточными профессиональными и коммуникативными навыками?

В авиакомпании Southwest Airlines очень тщательно подбирают персонал: компании нужны сотрудники с позитивным отношением к жизни и готовностью работать в команде. Эти качества важны, так как важнейшие задачи Southwest – низкие затраты, высокая эффективность и удовольствие от работы. Без этого компании было бы трудно реализовывать свою стратегию: низкие цены и качественное обслуживание клиентов. В АВВ, по словам Перси Барневика, чтобы быть успешным топ-менеджером, «нужно понимать, как работают и действуют другие люди». Барневик считает, что для успешной работы АВВ в 230 странах мира топ-менеджеры должны обладать прежде всего такими качествами, как открытость к новым идеям, терпение и проницательность. Он полагает, что без таких компетенций им было бы трудно думать глобально и действовать локально. Менеджер должен точно знать, насколько компетенция сотрудников соответствует требованиям актуальных задач и потоков операций.

Помимо информации о компетенции руководитель может собрать данные об индивидуальных различиях в мотивации, чтобы затем разработать системы вознаграждения, которые бы соответствовали и индивидуальным потребностям, и актуальным задачам. В книге «Душа новой машины», получившей Пулитцеровскую премию, Трейси Киддер подробно описывает героический путь инженеров компании Data General, разработчиков нового компьютера [Kidder, 1982]. Он описывает, как руководитель проекта создавал стратегию привлечения персонала: он брал на работу только амбициозных молодых инженеров, недавно окончивших вузы. Более опытные инженеры могли бы посчитать, что такой проект невозможно выполнить в такие сжатые сроки. Но молодые неопытные работники, не знающие, какие трудности ждут их впереди, с энтузиазмом брались за чрезвычайно сложные задачи. Выдерживали не все, многие члены команды уходили из Data General. Тогда Вест просто набирал новых амбициозных молодых инженеров.

Такая нетрадиционная стратегия работы с персоналом принесла свои плоды. У Веста было достаточно знаний и опыта, чтобы не брать в проект опытных инженеров и при этом мастерски мотивировать свою команду. Точно так же Чоу знал, что для управления представительствами на Дальнем Востоке нужны менеджеры с предпринимательским складом ума, а для руководства представительством в Великобритании, где рынок более зрелый, нужны более дисциплинированные и технически ориентированные менеджеры. Чтобы выбирать подходящих людей и адекватно их мотивировать, руководителю необязательно быть психологом, ему нужно учитывать индивидуальные различия и находить соответствующие методы мотивации [Chatman, Barsade, 1995; O’Reilly, Chatman, 1994].

Как долго члены команды работают вместе (другими словами, как долго существует группа)? Каков ее функциональный состав? Есть ли какие-либо различия в возрасте и образовании, которые могут влиять на групповую динамику? Принципы руководства молодым гетерогенным штатом и командами, состоящими из людей старшего возраста и одного круга разнятся [Ancona, 1990; Jackson, 1992; O, Reilly, Caldwell, Barnett, 1989; O’Reilly, Snyder, Booth, 1993; Virany, Tushman, Romanelli, 1992; Wiersema, Bantel, 1992]. Молодые гетерогенные команды часто лучше справляются со сложностями и неопределенностью, а более зрелые сотрудники лучше работают в стабильном и определенном контексте. Далее, насколько руководитель отличается от других членов команды? Чем больше демографические различия, тем выше вероятность конфликтов. Когда Чоу стал генеральным директором ВОС, он уже 20 лет проработал в компании и лично знал всех своих новых подчиненных. Сравните его проблемы с проблемами Пола О’Нила, который стал генеральным директором Alcoa, не имея никакого опыта работы в сфере производства алюминия, а руководить ему нужно было командой топ-менеджеров, всю жизнь проработавших в этой сфере и знавших друг друга в среднем больше 15 лет.