Как представители разных национальных культур справляются с межличностными различиями, разрешают конфликты и относятся к организации в целом? Руководителю нужно учитывать эти различия, потому как он имеет дело с последствиями работы людей из разных стран. Например, инженеры-британцы, работавшие на заводе в Гренцахе, требовали от Курта Хубера другого подхода, чем инженеры-японцы, которыми, в свою очередь, нужно было руководить иначе, чем немецкими рабочими. Хуберу нужно было учитывать эти культурные различия и руководить не только своими подчиненными, но и управляться с последствиями такого культурного разнообразия.

Методы управления персоналом могут оказывать большее влияние на характеристики и компетенции сотрудников подразделения, чем влияние национальной культуры [Nonaka, 1995, Westney, Sakakibara, 1986]. Между национальными культурами существуют важные различия, но часто их можно сгладить с помощью систематического обучения, тренингов, социализации, систем вознаграждения и карьерного роста. Перси Барневик замечает, что у компании АВВ нет родины; ее дом – весь мир [Taylor, 1991]. Менеджеры АВВ говорят по-английски, но они не американцы; центральный офис компании находится в Цюрихе, но она не швейцарская; сам Барневик и еще несколько членов правления – шведы, но АВВ – не шведская компания. АВВ – мировая компания, она мыслит глобально (и ее менеджеры ориентированы глобально), но действует локально (ее региональные представительства ориентированы на местные рынки). Общность методов менеджмента и способность АВВ использовать компетенции и навыки сотрудников во всем мире основаны на том, что менеджеры из разных стран тесно общаются друг с другом и говорят на общепринятом в АВВ языке. Такие общие навыки и компетенции возникают благодаря тщательно разработанной системе управления персоналом в АВВ.

Третий шаг диагностики – исследование соответствия между актуальными задачами и формальной организацией. Аспекты формальной организации включают структуры, роли, процедуры, системы оценки, которые используют менеджеры для контроля и мотивации отдельных сотрудников и групп в процессе выполнения актуальных задач подразделения[18]. Эти аспекты организации оказывают огромное влияние на эффективность компании. Обычно основной контроль над формальными аспектами организации выполняет высшее руководство. Но менеджеры среднего звена также могут контролировать те или иные формальные процедуры, например продвижение по службе, должностные обязанности и организационную структуру своего подразделения, и могут самостоятельно создавать программы обучения и системы вознаграждения так, чтобы они лучше всего соответствовали потребностям подчиненных. В процессе диагностики, чтобы понять причины сегодняшних пробелов в эффективности, менеджеру нужно рассмотреть несколько измерений формальной организации: стратегическую группировку; механизмы объединения; формальные системы вознаграждения, оценки и контроля.

Стратегическая группировка связана с формальной структурой подразделения. Существует всего несколько вариантов стратегической группировки: по функциям, рынкам, географическим регионам, продуктам, либо то или иное сочетание этих вариантов (например, по функциям и продуктам). Так, бизнес Чоу был организован по регионам, но некоторые из его команд действовали в рамках матричной структуры рынка.

Структуры, сочетающие в себе несколько вариантов группировки, могут быть разработаны с учетом нескольких стратегически важных измерений одновременно. Но для них характерны конфликты и нечеткие границы между ролями. Например, в начале 1990-х Перси Барневик выбрал для АВВ трехмерную структуру; он организовал компанию по продуктам, географическим регионам и функциям. Такая структура создавала напряженность, ведь менеджерам приходилось одновременно удовлетворять требования регионов, потребность в товаре и уравновешивать функции. Барневик считает, что такая сложная организационная структура была необходима для реализации концепции развития АВВ: «Мыслить глобально, действовать локально, предлагать технологии мирового уровня».

Решение о стратегической группировке – самое важное решение руководителя после того, как определены стратегия, цели и концепция развития. На основании этого ключевого решения возникают другие операционные структуры, системы вознаграждения, продвижения по службе и механизмы объединения. Идеальной организационной структуры не существует: любой тип группировки имеет свои плюсы и минусы [Davis, Lawrence, 1977; Galbraith, 1973; Galunic, Eisenhardt, 1994; Nadler, Tushman, 1988, 1997]. Такое решение нельзя навязывать извне. Выбор возможных вариантов нужно делать «изнутри», в соответствии со стратегией и видением подразделения. Выбор группировки в таком случае будет отражать стратегию подразделения и способствовать выполнению актуальных задач, необходимых для реализации стратегии. Решение о стратегической группировке оказывает влияние на всю организацию, поэтому его нужно принимать в сотрудничестве с высшим руководством и коллегами.

Решение о стратегической группировке необходимо пересматривать по мере развития и изменения стратегии организации. Сегодняшняя форма организации обычно отражает ее вчерашнюю стратегию; это артефакт истории организации. Когда стратегия меняется, построение организации также должно меняться. Если руководитель использует вчерашнюю структуру для реализации сегодняшней стратегии, организация может стать заложницей своего прошлого [Chandler, 1962, 1990]. Если, например, ВОС Gases, научная лаборатория Medtek или завод в Гренцахе решат изменить свои стратегии и актуальные задачи, Чоу, Торрансу и Хуберу, как и их командам, придется пересмотреть и стратегическую группировку. Если этого не сделать, существующие структуры будут препятствовать выполнению задач.

Из всех формальных возможностей выбора, которые имеются у руководителя, стратегическая группировка, возможно, имеет самые далеко идущие последствия. Она влияет не только на другие формальные системы организации, но также на человеческие ресурсы и организационную культуру подразделения. Несмотря на то, что выбор стратегической группировки крайне важен, его часто либо игнорируют, либо относятся к нему недостаточно серьезно.

Механизмы связи – это формальные системы, соединяющие разные отделы и подразделения компании, и позволяющие ей поддерживать контакт с поставщиками, клиентами и партнерами [Bartlett, Ghoshal, 1989; Davis, Lawrence, 1977; Galbraith, 1973; Lorenzoni, Baden-Fuller, 1995; Nadler, Gerstein, Shaw, 1992; Nohria, Eccles, 1992; Quinn, 1992]. Формальные механизмы связи включают создание планов, комитетов, команд, экспертных групп, а также появление бренд-менеджеров, менеджеров проектов или других сотрудников. В конкретном подразделении механизмы связи могут быть разными: простыми (планы) или более сложными (комитеты и экспертные группы). Описав основные рабочие процессы своего подразделения, а также между его подразделением и внешними сторонами, менеджер может оценить степень соответствия существующих механизмов связи потокам операций.