Четкая формулировка концепции развития очень важна на уровне корпорации, но она также актуальна для структурных подразделений организации. Концепция развития подразделения по производству часов Hattori-Seiko, диверсифицированного японского конгломерата, не менялась с 1960-х гг. Накануне Олимпийских игр в Токио эту концепцию сформулировал генеральный директор подразделения: «Мы будем доминировать на международном рынке производства часов». Обратите внимание, в 1960-е никто не знал, видение это или безумная галлюцинация! В то время Seiko была весьма скромным игроком на рынке часов. Тем не менее, воодушевленная этой концепцией, Seiko смогла адаптировать свои стратегии и цели. Постепенно, шаг за шагом она действительно стала одним из основных игроков в индустрии производства часов.

Корпоративное видение обычно звучит абстрактно, а видения подразделений – более определенные и конкретные. Например, менеджеров компании Alcoa поощряют четко формулировать стремления своих подразделений. Поэтому управляющий шахтой в Австралии говорит: «Мы станем самой клиенториентированной шахтой в Австралии, предлагая товар наилучшего качества». Если О’Нилу удалось достичь такой ясности концепции развития в Alcoa, абстрактное видение всей компании вполне может воплотиться в жизнь.

Концепция развития на каждом уровне компании должна быть согласованной, краткой, простой, понятной и эмоционально привлекательной. Видение крупных корпораций и подразделений обычно не меняется в отличие от стратегии и целей, связанных с развитием категории продукта. Такое видение может стать «цементом», укрепляющим организацию в тех ситуациях, когда другие аспекты бизнеса меняются. В своем исследовании «визионерских» организаций Джеймс Коллинз и Джерри Поррас пишут: «Сущность “визионерской” компании состоит в том, что ее основная идеология и ее уникальное стремление к развитию вплетены в самую ткань организации – в ее цели, стратегии, тактику, политику, процессы, культурные практики, методы управления поведением, дизайн офисов, системы оплаты труда, системы бухучета – во все, что делает компания» [Collins, Porras, 1994, p. 65]. Коллинз и Поррас четко указывают, что заявление о перспективах развития еще не делает компанию «визионерской». Чтобы стать таковой, она должна жить и действовать в соответствии со своими ценностями. Это значит, что, если менеджеры низших уровней получают от вышестоящего руководства неясные, противоречивые задачи, им все равно нужно сформулировать видение своего собственного подразделения и попытаться донести его до верхушки управления во избежание противоречий и конфликтов.

Мы часто просим руководителей компаний со всего мира описать нам видение своей компании. И получаем похожие ответы. Почти каждая организация хочет стать лучшей в мире, восхищать клиентов или быть флагманом инноваций в своей сфере. Действительно, концепции развития Pechiney и AluSwiss, европейских производителей алюминия, очень напоминают видение их конкурента, компании Alcoa. В этом нет ничего плохого. Большинство из нас разделяет определенные универсальные ценности: стремление быть лучшим, добиться уважения других, приносить пользу обществу. Концепции развития часто похожи друг на друга, но реализовать их можно совершенно по-разному. Именно реализация отличает победителей от проигравших. Поэтому остальные главы книги мы посвятили тому, как компания может реализовать стратегию, цели, видение и сделать это быстрее и лучше конкурентов.

Менеджер действует в сложных и непредсказуемых обстоятельствах. Иногда просто невозможно выяснить, насколько адекватны те или иные стратегии или концепции развития, но последствия стратегической ошибки могут быть очень серьезными. Чтобы справиться с этой неприятной реальностью, менеджер должен уметь делать две вещи. Во-первых, точно и реалистично оценивать конкурентные возможности и угрозы, а также свои собственные сильные и слабые стороны. Во-вторых, если эти оценки оказываются неверными, менеджеру нужно использовать свой единственный ресурс – оставаться стратегически гибким, тем самым давая себе возможность быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. В этом отношении способность быстро проводить в организации изменения и учиться на практическом опыте – единственная гарантия стабильности в быстро меняющемся мире.

Обозначив четкую стратегию, цели и концепцию развития, руководителю нужно вернуться к жестокой и холодной реальности, выяснить, каковы текущие результаты деятельности организации, и определить, удается ли ей достигать своих целей. Такое исследование помогает выявить пробелы в эффективности или упущенные возможности, то есть возможные достижения организации в будущем, если она начнет проактивно проводить изменения сегодня.

Желаемая эффективность организации, выражаемая в стратегии, целях и концепции развития, должна оцениваться по сравнению с фактической эффективностью. Пробелы в эффективности – это разница между желаемой и реальной эффективностью (см. рисунок 3.2)[12]. Например, в 1995 г. Эд Фокс был капитаном 75-го полицейского участка Нью-Йорка, расположенного в Бронксе. Когда Уильяма Браттона назначили комиссаром полиции Нью-Йорка, он поставил перед своей организацией новую задачу: добиться 10 %-го снижения уровня преступности. Как менеджер, Эд Фокс ясно видел пробел в эффективности своего участка: добиться 10 %-го снижения уровня преступности как раз тогда, когда уровень преступности в его районе вырос по некоторым показателям на 24 %.

Определяя пробелы в эффективности, очень важно выяснить, кто именно проводит такую диагностику: каково место этого менеджера во всей системе, кто его начальник и кто его непосредственные подчиненные. Суть проблемы зависит от этих переменных. Пробелы в эффективности определяются с точки зрения конкретного менеджера. Для капитана Фокса его проблема связана с 75-м полицейским участком, а не с преступностью в Бронксе. Его решения будут зависеть от уникальных обстоятельств, с которыми сталкивается он и его офицеры, а не от тех проблем, которые стоят перед Браттоном.

Оцениваемые результаты зависят от стратегии, целей и концепции развития подразделения. Например, в 1982 г., когда авиакомпания People Express решила предложить свои услуги «диванным путешественникам» (людям, которые привыкли сидеть на диване перед телевизором, а не путешествовать), жалобы от деловых людей о проблемах с системой бронирования билетов не считались важными. В 1984 г., однако, было принято решение уделять основное внимание бизнес-клиентам, и эти жалобы стали критическими. Точно так же в другом примере: как только Чоу и его команда в BOC Gases определили в качестве основных задач удовлетворение требований заказчика и лидерство на рынке, недостаточная эффективность в этих сферах превратилась в стратегическую проблему.