Какими способами руководитель может определить самые важные проблемы или возможности организации? Во-первых, руководителю (и его команде) нужно точно определить стратегию, цели и концепцию развития своего подразделения. Такая ясность – основа управления инновациями и изменениями. Только после этого руководитель может переходить к объективной оценке эффективности своей организации. Сравнение ожидаемой эффективности (на основании стратегии, целей и концепции развития) и фактической эффективности требует от руководителя объективной оценки результатов деятельности своей организации. Разница между ожиданиями и фактической эффективностью создает пробел в эффективности, который менеджер и его команда должны выявить и устранить.

Стратегия – дело не только высших уровней руководства. Это важнейший аспект работы каждого менеджера. Точно знать, как организация или подразделение намерены конкурировать на рынке и каковы его цели и стремления, – первый шаг в процессе определения и решения проблем. Если в этом процессе есть что-либо неясное или противоречивое, то менеджеру будет очень трудно справляться c текущими задачами и задачами в перспективе. Как говорится, если вы не видите, куда идете, вас устроит любое направление.

По нашему опыту, руководителю иногда очень трудно понять, каковы основные проблемы и возможности его подразделения. Его осаждают постоянные требования и сложности повседневного управления бизнесом, и поэтому ему часто просто не хватает времени и сил, чтобы отойти в сторону и объективно рассмотреть проблемы, с которыми он сталкивается. Но если у руководителя нет такой ясности, он может пытаться что-то делать, предпринимать эффективные, на первый взгляд, краткосрочные меры. Но это не помогает решать более серьезные долгосрочные проблемы или использовать новые возможности. Например, в ВОС, пока Чоу и его команда не прояснили ситуацию и не достигли договоренности о том, что отношения с ключевыми клиентами – важнее всего, организация уделяла больше всего внимания решению местных проблем региональных представительств.

Проблемы эффективности реальны и требуют немедленных решений, а перспективные возможности могут превратиться в будущие проблемы, если организация не начнет действовать сегодня. Лучшие руководители – те, чьи подразделения не имеют пробелов в эффективности сегодня, но они способны при этом определить будущие возможности, которые могут побудить организацию к действию прямо сейчас. Вопреки известному принципу «Пока работает, не нужно чинить», мы предлагаем действовать по-другому. Если организация «работает», «сломайте» ее сами, создав пробел в эффективности. Трудности лейтенанта Симса отчасти были связаны с тем, что у флота не было пробела в эффективности – точность стрельбы у него и так была лучшей в мире. Только Тедди Рузвельт смог увидеть, что если флот не возьмет на вооружение метод непрерывного прицельного орудийного огня раньше, чем его противники, то в будущем он может оказаться в беде. Очень трудно убедить руководителей успешной организации в том, что им уже сегодня нужно определять упущенные возможности.

От определения проблемы или возможности зависят ее решения. Каждый руководитель каждый день определяет, какие из множества проблем или задач, стоящих перед организацией, нужно решать в первую очередь, даже если это может снизить краткосрочную эффективность. Если руководитель не видит разницы между ожиданиями и реальными результатами, проблемы или возможности могут восприниматься как неоднозначные или как вопрос политики, что, в свою очередь, препятствует внедрению инноваций и проведению изменений.

Но как принять решение о том, какую стратегию выбрать, к каким целям стремиться и какой будет концепция развития? Здесь нет простых ответов, но существуют три ключевых фактора, создающих контекст, в котором руководитель и его команда могут определить стратегию, цели и концепцию развития:

1. Окружение, в котором действует подразделение.

2. Ресурсы, доступные менеджеру.

3. История организации или подразделения (см. рисунок 3.1).

Понимание этих возможностей и ограничений помогает менеджеру сформулировать реалистические задачи и направления развития своего подразделения[8].

Конкуренция. При выборе стратегии, целей и концепции развития менеджеру нужно сначала оценить конкурентные возможности и угрозы, нависшие над его подразделением. Ему нужно проанализировать деятельность конкурентов, включая потенциальных, а также характер конкуренции (цены, сервис, новые продукты). Чоу и его команда, например, выявили ключевые угрозы в сфере конкуренции со стороны существующих поставщиков промышленных газов (L’Air Liquide и Praxair), а также со стороны новых игроков на рынке. Эти масштабные игроки конкурировали в области сервиса, качества продуктов и инноваций.

Законодательство, политика, общественность. Менеджеру также необходимо выявить, какие законодательные, политические и социальные факторы влияют на способность его подразделения конкурировать на рынке. Для этого ему нужно понимать, как могут повлиять на конкуренцию государственное регулирование, отмена государственного контроля, приватизация, а также вопросы экологии и изменения в демографическом составе потребителей. В зависимости от подразделения или организации эта оценка может включать такие факторы, как открытие границ Европы в 1992 г., принятие Северо-Американского соглашения о свободной торговле, отмену апартеида в Южной Африке, воссоединение Германии или смену правительства в Гонконге в 1997 г. Например, для ВОС открытие границ Евросоюза непосредственно повлияло на характер конкуренции в Европе, а отмена апартеида существенно изменила ее организационную структуру в Южной Африке.

Технологии. В разных отраслях – и там, где используются новые технологии, и там, где они не используются, идет ли речь о продуктах или об услугах, – технологические изменения могут создавать новые конкурентные возможности или новые угрозы. Технологические сдвиги и эволюция промышленных стандартов могут быстро изменить категорию продукта (вспомните отрасли, перечисленные в таблице 1.1). Будь то информационные услуги, банковское дело, производство алюминия или автомобилей, сдвиги в технологии повышают конкуренцию или приводят к началу периода «ферментации», опасного для зрелых компаний и открывающего возможности для новых участников. Учитывая затраты на внедрение новых технологий и их сложность, а также характер технических изменений, ни одна компания не может контролировать их темп и направление. Но менеджеру нужно отслеживать технологические возможности и угрозы, принимая стратегические решения. Так, в ВОС Чоу и его команде нужно было рассмотреть влияние новых, некриогенных технологий. В производстве промышленных газов сейчас доминируют процессы криогенного воздушного разделения, но если бы нашелся способ усовершенствовать некриогенные технологии, это могло бы полностью трансформировать всю отрасль.