Метод Пиноккио предполагает создание «деревянного» макета вашей идеи, то есть вы используете недорогую замену настоящего образца. Это отличный способ понять, как тот или иной продукт может вписаться в рынок. Прекрасным примером служит проект, часто предлагаемый в качестве задания учащимся средней школы (от 11 до 14 лет). Их просят в течение недели носить с собой в корзинке сырое яйцо, стараясь не разбить его. Цель задания — дать детям некоторое представление о том, что значит быть родителями, чтобы они понимали, какая это ответственность — заботиться об уязвимом младенце 24 часа в сутки. Этот простой претотип в высшей степени эффективно демонстрирует, сколько труда требует забота о ребенке, и избавляет от необходимости привлекать к исследованию и подвергать опасности несколько десятков настоящих младенцев.

Метод фасада. В этом случае вы рекламируете еще не существующий продукт, чтобы оценить степень заинтересованности в нем. Размещайте пробную рекламу в интернете, на радио, в газете или на флаере и отслеживайте реакцию потенциальных потребителей. Показатель отклика (ответной реакции) довольно точно отражает реальный интерес. В высшей мере показателен пример Билла Гросса, основателя фонда IdeaLab. Некоторое время назад, еще до широкого распространения электронной коммерции, он решил узнать, готовы ли люди покупать машины по интернету, и создал пробный сайт в виде всего одной страницы с предложениями о продаже автомобилей. Вот эта история, рассказанная самим Биллом Гроссом.

Самая важная задача всех рассмотренных методов претотипирования — сбор информации. Даже если претотипы не будут высокоэффективны, как ожидалось, они позволят получить опыт, который можно использовать в следующей серии экспериментов. На создание претотипов уходит мало времени, поэтому и вред от них минимальный. Поскольку они не требуют особых усилий, не нужно и большой самоотдачи. Если вы относитесь к жизни, образованию и бизнесу как к серии экспериментов, то все достигнутые результаты можно рассматривать как данные, которые пригодятся для нового раунда исследований.

Питер Симс пишет об этой концепции в книге «Мелкие ставки»[9], где делится соображениями по поводу экспериментальных методов, лежащих в основе разработки успешных продуктов, технологических процессов и организаций. Часто глядя на конечный продукт, мы думаем, что он появился на свет сразу в готовом виде. Однако это совсем не так. Успех веселого комедийного номера, стратегии развития бизнеса или изящной модной безделушки — результат упорной работы, за которой стоят хорошо продуманные эксперименты, проводимые поэтапно, по одному. Питер описывает этот процесс так:

Люди, работающие в команде или выполняющие чье-либо задание, для проверки жизнеспособности идеи обычно спрашивают разрешения на проведение эксперимента. На первый взгляд, это разумный план действий, но он может дать и обратный эффект. Рич Кокс, мой коллега по Стэнфордскому институту дизайна Хассо Платтнера, руководитель консалтинговой фирмы People Rocket, проницательно отметил: «Спрашивая разрешения, вы просто перекладываете риски на других». Это важное замечание. Желая получить одобрение своего эксперимента, вы перекладываете собственные риски на кого-либо еще, что влечет за собой определенные последствия. Поскольку этот человек не принимает непосредственного участия в эксперименте, весьма вероятно, что он оценит последствия взятых на себя рисков и откажет в его проведении. Если же это «мелкая ставка» и вы уверены, что эксперимент позволит получить интересные данные, имеет смысл рискнуть и действовать самостоятельно. А полученной информацией вы поделитесь с теми, кто должен санкционировать более масштабные инвестиции.

Поощрение культуры экспериментаторства — часть политики Стэнфордской программы технологичных предприятий, которая позиционирует себя как лаборатория, в которой мы проводим эксперименты в сфере предпринимательского образования. Рассматривая каждый новый проект как эксперимент, мы обретаем свободу действий в опробовании инновационных идей, и никого не удивляет, если получены не соответствующие ожиданиям результаты. Кроме того, данный подход позволяет без проблем активизировать разработку проектов или свернуть их.

Например, мы получили прекрасные результаты в экспериментах с подкастами (когда такого термина даже не существовало) и успешно расширили масштабы деятельности в этой области. Однако, приняв участие в системе массовых открытых онлайн-курсов, мы решили, что они не стоят тех колоссальных затрат сил и средств, которых требует организация каждого из них. Если бы мы сразу составили подробный бизнес-план и поспешили взяться за его реализацию, оба эти начинания могли бы стать фикцией. Но никто не мог знать, что у нас получится, пока мы не проверили свои идеи экспериментальным путем.

В последнее время многие компании увлеклись организацией так называемых хакатонов с целью формализовать процесс экспериментирования. Данные мероприятия предполагают сбор команд для решения определенной проблемы или задачи, которую выбирает сама команда. В течение нескольких часов или дней участники сконцентрированы на придумывании и реализации идей, то есть занимаются экспериментированием. Временные затраты невелики, поэтому, если проект окажется неэффективным, потери будут небольшими, зато, если он «выстрелит», можно говорить о высоких потенциальных выгодах. Как только в команде появляется идея, обнаруживающая после первых испытаний хорошие перспективы, мотивация разработчиков растет, и они продолжают эксперименты.

Отличным примером послойного экспериментирования, необходимого для воплощения идеи в жизнь, служит история Энн Флетчер. Ей хотелось решить проблему выживания крошечных, хрупких сеянцев. Как и многие садоводы, она знала по опыту, что сеянцы гибнут от недостатка влаги. Энн наметила цель: придумать способ, который помог бы растениям выживать при невозможности ежедневного полива.