На своих занятиях мне приходится постоянно напоминать студентам, что «потребители» — они, а не я. И если в течение многих лет они старались оправдать надежды учителей, родителей, разработчиков стандартизированных экзаменов, то теперь настало время каждому сделать свой выбор — принять решение о том, как использовать опыт, полученный в школе (и не только), руководствуясь собственными интересами. Конечно, у всякого выбора свои последствия, но что именно выбрать, каждый решает сам. Например, если кто-то хочет заниматься только внеклассным проектом, имеющим для него важное значение, пусть делает это! Если студенты вместо посещения лекций предпочитают собираться в общежитии и писать компьютерную программу для своего стартапа, почему бы нет? Это, возможно, скажется на оценках, но таков их выбор. Нам всем нужно учиться использовать внутреннюю мотивацию и не полагаться исключительно на внешние драйверы, например, на то, что нас заставляют делать другие люди.

Данные умозаключения перекликаются с недавними исследованиями, проведенными психологами Эми Вжесневски из Йеля и Барри Шварцем из Суортмор-колледжа. Они изучали проблему взаимодействия внутренней и внешней (или инструментальной) мотивации. Внутренняя мотивация определяется личным стремлением достичь какой-либо цели независимо от того, что думают об этом окружающие. Внешняя мотивация предполагает оценку и подкрепление извне, например в виде денежного вознаграждения, призов и признания. У большинства людей и почти во всех видах деятельности существует баланс между внутренней и внешней мотивацией.

В задачу исследования входило определение существования оптимального баланса между двумя типами мотивации, позволяющего добиться наибольшего успеха. Ученые опросили более одиннадцати тысяч кадет, проходящих начальную подготовку в Военной академии США в Вест-Пойнте, чтобы выяснить, какими мотивами те руководствовались, поступая в это учебное заведение. Принимались во внимание такие факторы, как желание стать лидером (внутренняя мотивация) и перспектива получить хорошую должность (внешняя мотивация).

Через несколько лет ученые разыскали выпускников, чтобы узнать об их дальнейшей судьбе, и обнаружили интересное переплетение элементов внутренней и внешней мотивации.

Я постоянно вижу подтверждения данным выводам. Каждый год двенадцать участников программы Mayfield Fellows в рамках Стэнфордской программы технологичных предприятий в летний период работают в какой-нибудь начинающей компании. Это часть девятимесячной программы «Учись и работай», нацеленная на воспитание лидеров в сфере предпринимательства. Во время весеннего семестра студенты постигают стратегии запуска стартапов и основы организационного поведения. Летом каждый работает в каком-либо стартапе, где проводит день открытых дверей для однокурсников. Во время осеннего семестра каждый делает презентацию исследования на конкретном примере одного ключевого аспекта летнего трудового опыта.

Несколько лет назад я присутствовала на презентации для компании, производящей мобильное рекламное приложение. Мне было непонятно, что служит движущей силой этого бизнеса. Казалось, у компании не было главной миссии; создавалось впечатление, что она не ориентирована на решение конкретной проблемы. Фактически большую часть времени основатель компании говорил о деньгах. Искренне заинтересовавшись, я вежливо спросила, какие причины побудили его создать компанию. Мой вопрос явно сбил его с толку, а ответ оставил меня в неведении. Я совершенно не удивилась, когда через несколько месяцев его предприятие свернуло свою деятельность. Было очевидно, что его основатель не имел серьезной мотивации, необходимой для того, чтобы обеспечить устойчивое развитие бизнеса несмотря на неизбежные трудности.

Во время очередного дня открытых дверей один из студентов непременно спрашивал основателя какой-либо компании о его мотивации. Диапазон и глубина ответов впечатляли. Все понимали, кто из руководителей уже задумывался над прозвучавшим вопросом, а кто нет. Одна студентка написала в своих заметках следующее: «После общения в течение лета с десятками разных руководителей высшего звена стало ясно, что рецепта для того, чтобы стать идеальным лидером, не существует. Общей особенностью тех, кто добился успеха, было четкое видение будущего компании и умение мотивировать других на упорную работу ради достижения этих целей».

Связь между мотивацией и успехом перекликается с выводом Гая Кавасаки, бывшего «апостола» компании Apple, инвестора в развитие технологий и автора множества работ по проблемам предпринимательства. Он заметил, что у компаний, ставящих перед собой серьезную цель, гораздо больше шансов на успешное развитие, чем у тех, для которых во главе угла только деньги. Ниже приведена цитата из лекции Гая, прочитанной в Стэнфорде в рамках цикла «Предпринимательское мышление лидера».

Осенью, вернувшись на занятия после стажировки, студенты получают возможность разобраться в собственной мотивации. Вместе с Томом Байерсом, моим коллегой, мы просим всех студентов по очереди поделиться соображениями по поводу своих побудительных мотивов. Довольно быстро учащиеся понимают, что ответить на этот вопрос очень непросто. Наши мотивации сложны и многогранны. Существуют очевидные мотивации, такие как безопасность, здоровье, дружба и финансовая обеспеченность, а также менее очевидные, основанные на индивидуальном опыте, происхождении, образовании, пережитых трудностях и моментах вдохновения.