6.7.1.4.3. Банк обеспечивает прозрачность и контролируемость показателей.

Для контроля за ситуацией с показателями каждый отдел банка[51] формирует ежемесячный отчет на одном-двух слайдах со следующим содержанием:

• производительность отдела (количество осуществленных операций) – помесячный график за прошедшие полгода от текущей даты (план / факт);

• качество результатов (доля операций с хорошим результатом, без результата, с плохим результатом) – помесячный график за прошедшие полгода от текущей даты (план / факт);

• общая оценка работы (хорошо / плохо в виде интуитивно понятной пиктограммы);

• список всех показателей отдела (значения плана, факта, процента достижения плана оценки (плохо / хорошо в виде интуитивно понятных пиктограмм));

• причины, повлиявшие на текущее значение показателей;

• предпринимаемые меры по улучшению показателей;

• эффективность предшествующих мер;

• Ф.И.О. руководителя подразделения и количество сотрудников, выполнявших операции.

Все отчеты должны соответствовать единому формату, приведенному в Приложении 11 (в том числе форме графиков, формату легенд графиков (начинающихся со слов «Хороший результат:…», «Без результата», «Плохой результат:…»), цветовой гамме и т. д.). Плановые значения определяются с учетом бенчмаркинга[52] (о чем должны быть соответствующие пояснения).

Указанные отчеты не реже одного раза в месяц должны заслушиваться руководителями департаментов и широко использоваться в отчетности банка. Для обеспечения объективного контроля за актуальностью показателей, учета рисков, повлиявших на текущие значения показателей, и контроля за мерами по их минимизации такие отчеты должны ежемесячно проверяться риск-координаторами (по курируемым ими подразделениям) и направляться риск-менеджерам.

Если указываемые начальниками отделов названия показателей, их нормативные значения (план), отчетные данные об их достижении (факт), формы графиков или таблиц, причины, повлиявшие на изменение значения показателей, меры по улучшению показателей носят формальный, нерепрезентативный характер или не отвечают условиям наилучших практик, риск-координатор или риск-менеджер выносит вопрос на комитет по рискам об обнаружении несоответствий с предложением оптимального альтернативного варианта. Комитет по рискам утверждает или отклоняет изменения.

6.7.1.4.4. Банк поддерживает различные схемы мотивации сотрудников.

Для усиления мотивации сотрудников банк стремится внедрять и использовать различные дополнительные системы мотивации.

В частности, в банке должна использоваться система карьерного роста с прозрачными правилами, и очевидными массовыми примерами роста конкретных сотрудников. Так, внутри групп сотрудников, выполняющих схожие операции (например, андеррайтеры, коллекторы или верификаторы), операции должны группироваться по уровням сложности (1-й класс, 2-й класс и т. д.), а сотрудники – по квалификации, соответствующей группе операций той или иной сложности. Чем выше сложность операций, тем выше должен быть повышающий коэффициент мотивации и тем выше должна быть должность (например, верификатор 7-го класса). Сотрудники стремятся повышать свою квалификацию и получать должность более высокого класса (с повышенной сложностью работы и повышенным коэффициентом мотивации)[53].

Дополнительно может использоваться премирование сотрудников не только деньгами, но и балами или бонусами, на которые они могут выбирать конкретные подарки из заранее утвержденного списка.

Возможно использование системы наставничества руководителями банка наиболее продвинутых сотрудников (ежемесячные личные встречи наставника с наставляемыми сотрудниками, участие наставляемых в каких-либо совещаниях, деловых обедах или мероприятиях «рабочий день с руководителем» и т. д.).

Не исключается использование системы имиджевого стимулирования, например, премирование отличившихся сотрудников какими-либо дефицитными возможностями (возможностью посещения закрытых деловых мероприятий или мероприятий, на которые очень длинная очередь).

6.7.1.4.5. Банк поддерживает культуру постоянного улучшения эффективности сотрудников.

Для ознакомления с количественными достижениями сотрудников банк создает интернет-страницу на своем внутреннем сайте с названием: «Достижения сотрудников по производительности»[54]. На этой странице должны приводиться списки сотрудников, сегментированные по сопоставимости работ и отсортированные по производительности (1-е, 2-е и последующие места) с указанием примененных к ним мер поощрения. Страница должна обновляться не реже одного раза в две недели и хранить историю за квартал. Как минимум все действующие сотрудники сети должны иметь возможность сопоставлять свою результативность с результативностью других сотрудников с помощью этой страницы (с учетом уровней конфиденциальности).

При отсутствии возможности создания такой страницы, указанные списки должны рассылаться по группам сотрудников не реже раза в две недели.

6.7.1.4.6. Миссия, цели банка, цели подразделений и сотрудников не должны противоречить общечеловеческим ценностям.

Устанавливаемые руководством миссия банка, его цели, а также цели подразделений и сотрудников не должны противоречить общечеловеческим ценностям, принципам морали и этики, охраны труда, охраны окружающей среды.

6.7.1.5. Сервисная среда построения структуры показателей банка.

Банк поддерживает сервисную среду, которая обеспечивает назначение актуальных стратегических целевых показателей и обеспечивает контроль за их достижением.

Для этого банк назначает ответственное подразделение, которое:

• разрабатывает порядок установления целевых показателей; организует определение показателей и их нормативных значений на горизонт 5 лет (с учетом стратегических целей банка и инициатив подразделений); разрабатывает соответствующий план-график ввода или упразднения показателей на 5 лет и контролирует его исполнение;