на рынке. Из этого следует, что формула успеха включает в себя нечто иное, чем стремление покрепче схватить за горло поставщиков.

Компании, работающие в нишевых и специализированных сегментах, должны учитывать и другие обстоятельства. Ритейлер, торгующий продуктами питания, еще может без серьезных для себя последствий (по крайней мере, краткосрочных) поссориться с фермером, потому что без труда найдет другого поставщика. Но если в силу природы вашего бизнеса круг производителей сырья для вашей продукции ограничен, то вам следует вести себя осмотрительнее. Вы не можете позволить себе чрезмерно занижать закупочные цены, поскольку есть риск, что кто-то из ваших ключевых поставщиков откажется иметь с вами дело; вам не только станет нечего продавать – вы рискуете увидеть, как поставщик уйдет к конкурентам. Будет еще хуже, если из-за вашей жесткой позиции важнейшему партнеру придется закрыть бизнес. Но даже если он в силу необходимости продолжает с вами работать, вы, испортив с ним отношения, не сможете рассчитывать, что в экстренном случае он окажет вам дружескую услугу (а такие случаи в деловой практике возникают довольно часто).

Моя компания работает в сегменте, заметно отличающемся от рынка супермаркетов, но и к нему применимы те же базовые принципы. Нам тоже приходится вести с конкурентами борьбу за снижение цен и постоянно следить за всеми инициативами соперников. Но мы хорошо понимаем, что в гонке за самую низкую цену не бывает победителя. Мы отчаянно торгуемся с производителями, но всегда стараемся заканчивать переговоры на мажорной ноте. Мы вовремя платим по счетам, а иногда даже предлагаем предоплату, особенно если знаем, что поставщик испытывает финансовые затруднения.

Мне кажется, это правильно и порядочно, – но это еще и выгодно с точки зрения бизнеса. Когда-нибудь мы будем остро нуждаться в дефицитном товаре. Когда-нибудь мы захотим отсрочить сделанный ранее заказ, потому что товар будет расходиться не так быстро, как мы предполагали. Когда-нибудь нам понадобится помощь в проведении рекламной акции с предоставлением скидки на тот или иной товар. Возможно, мы захотим получить эксклюзивное право на продажу нового продукта, благодаря которому сможем выделиться на общем фоне, или задумаемся о продлении срока гарантийного обслуживания. Возможно, до нас дойдет слух, что кто-то из наших поставщиков намерен реализовать по выгодной цене скопившийся на складе товар, который точно понравится нашим клиентам, и мы будем рады оказаться первыми в очереди на закупку. Если у нас плохие отношения с производителем, он вряд ли пойдет нам навстречу. А так мы точно знаем, что одного телефонного звонка достаточно, чтобы наше предложение было принято. В нашей сфере дружественный обмен услугами по принципу «ты – мне, я – тебе» – обычное дело, и это выгодно обеим сторонам.

Вместе с тем я полностью отдаю себе отчет в том, что гарантировать соблюдение наших принципов по всей цепочке поставок очень трудно. Я почти уверен, что зарплата рабочих китайских заводов, производящих продукцию для Richer Sounds, не дотягивает до эквивалента британского прожиточного минимума (точный расчет сделать непросто из-за культурных различий и разной стоимости жизни). Я понимаю, что так или иначе наше влияние на глобальную сферу торговли электроникой ограничено скромными размерами нашей компании. Но это не значит, что нас вообще не должны волновать эти аспекты бизнеса. Поэтому я взял за правило посещать китайские заводы, поставляющие нам продукцию. Я нанимаю людей, которые проверяют, в каких условиях живут рабочие и не похожи ли их общежития на перенаселенные крысиные норы. Однажды я обедал в заводской столовой вместе с двумя тысячами рабочих, хотя в директорском зале меня ждал банкет; когда мы вошли, все молча встали со своих мест. (Кстати, суп был очень вкусный.) Я сознаю, что это совсем маленькие шажки, но для меня они важны.

Выстраивая отношения с партнерами, я прежде всего думаю о том, как бы не зарезать курицу, несущую золотые яйца. В этом выражении упоминается продукт питания, поэтому можно предположить, что этот принцип применим и к сегменту супермаркетов. К слову, я часто вспоминаю мою любимую йоркширскую поговорку: «За ничего получишь ничего».

Мой личный опыт взаимодействия с китайскими производителями оказался положительным, но я отлично понимаю, что так бывает не всегда. Например, в 2010 и 2011 годах в прессе появились негативные материалы о Foxconn – фирме, которая занимается сборкой смартфонов Apple в Китае. Журналисты утверждали, что компания нещадно эксплуатирует рабочих. По некоторым данным, только в 2010 году как минимум четырнадцать сотрудников предприятия покончили с собой, причем большинство выбросились из окон его зданий. На следующий год руководство Foxconn (которая также сотрудничает с Nintendo, Sony и BlackBerry), пытаясь справиться с проблемой суицидов среди персонала, приняло решение натянуть сетки под окнами заводских корпусов, расположенных в городе Шэньчжэнь (провинция Гуандун). В 2012 году на крыше завода Foxconn в городе Ухань собралась группа из ста пятидесяти рабочих, угрожавших спрыгнуть вниз. Один из рабочих жаловался: «Сборочный конвейер движется слишком быстро. В первый же день у нас на руках появились волдыри, а кожа почернела. В воздухе стояла такая плотная пыль, что нечем было дышать». Позднее появлялись и другие сообщения об аналогичных проблемах.

После акций протеста 2012 года официальный представитель Foxconn выступил с заявлением. «Благополучие наших сотрудников, – говорил он, – наш главный приоритет. Мы всеми силами стараемся обеспечить справедливое отношение ко всем работникам». Возможно, так оно и есть. Но во всей истории с Foxconn меня особенно поразило, насколько быстро разлетелась по миру эта информация и какое внимание она привлекла. А ведь еще недавно мало кто на Западе имел хоть какое-то представление о том, что творится на фабриках и заводах, расположенных за тысячи миль. Но времена изменились, и ситуацию в Foxconn подробно освещали все крупные СМИ; о ней писали в газетах и рассказывали по телевидению. Она активно обсуждалась в интернете. Высказаться сочла необходимым и компания Apple. Ныне покойный Стив Джобс заявил: «Мы внимательно следим за ситуацией». Гендиректор Apple Тим Кук отметил в интервью, что компания борется с культурой переработок: «Мы хотим, чтобы все знали, что мы делаем, и надеемся, что нашему примеру последуют и другие. Мы прилагаем массу усилий к тому, чтобы искоренить сверхурочный труд».

Иными словами, дело не закончилось быстрым распространением новостей о ситуации на заводах Foxconn; в обсуждение проблем включился один из крупнейших партнеров фирмы. Сама Foxconn выступила с заявлением, пообещав принять самые решительные меры к исправлению ситуации. Все это наводит меня на одну мысль относительно выстраивания деловых связей компании с помощниками. Заботиться об их благополучии организацию заставляют два стимула: этический («Мы должны обращаться с другими так,