чтобы мы связались с ней, предоставили ей этот товар бесплатно и еще подарили букет цветов.) Если клиент не находит в нашем магазине то, что хочет, или сомневается в том, что ему подходит предлагаемый нами товар, я предпочел бы, чтобы он не совершал покупку. Вся наша философия торговли строится на этом принципе – как и наша система поощрений для сотрудников. Я не устаю повторять коллегам-продавцам: уговаривать человека купить то, что ему не подходит, ради того, чтобы получить от него деньги, – это ошибка, если не безумие. Наша цель – добиться того, чтобы клиент был верен нам на протяжении всей жизни, а не только в момент покупки.

Неправильно выстроенная система стимулов и поощрений приводит к плачевным результатам. В последние годы исследователи активно изучают эту область человеческого поведения, но здесь я ограничусь всего одним показательным примером. В своей книге «Ось координат “Почему”» (The Why Axis) специалисты по поведенческой экономике Джон Лист и Ури Гнизи рассказывают о том, как руководство тель-авивского детского сада попыталось призвать к порядку родителей, которые приходили забирать детей с опозданием, и наложило на них небольшой денежный штраф. Но эта тактика провалилась. Родители решили, что по новым правилам можно приходить за детьми позже – достаточно просто заплатить. В результате число опаздывающих родителей не уменьшилось, а увеличилось. Руководство детского сада, желая простимулировать родителей, подало им неверный сигнал и добилось противоположного эффекта.

Точно так же поощрение сотрудников на основе слишком узких и плохо продуманных критериев почти всегда приводит к обратным результатам. Множество печальных примеров можно наблюдать в сфере ритейла, но еще острее эта проблема стоит в сфере финансов и услуг, где часто предлагаются продукты со сложной конфигурацией, призванной ввести клиентов в заблуждение. Так, в первом десятилетии нынешнего века в банковской сфере широко распространилась практика бонусов, побуждающая сотрудников банков принимать безрассудные решения о выдаче займов, создавать сложные и ненадежные банковские продукты и предлагать кредитные карты клиентам, явно не способным выплатить долг. Та же погоня за бонусами заставляла банковских работников заключать договоры о страховании платежеспособности и навязывать дорогостоящие страховые пакеты клиентам, которые в них не нуждались, а иногда даже не догадывались об их приобретении. Премировать работников за заключение любой сделки без учета того, насколько она разумна, – прямой путь к катастрофе.

Но для большинства компаний самым серьезным препятствием на пути к выстраиванию честных и этичных отношений с клиентами становится, судя по всему, такая простая вещь, как правда. Что значит говорить правду? Это значит быть стопроцентно честным, представляя покупателям товары, которые вы продаете. Никаких скрытых ингредиентов и лживых этикеток (утверждающих, что продукт произведен в Великобритании, тогда как на самом деле он завезен откуда-то еще, а здесь в лучшем случае упакован); никаких хитрых оговорок, набранных мелким шрифтом, чтобы клиент не узнал о них до того, как заплатит деньги (этот прием любят многие страховые компании и фирмы по гарантийному обслуживанию).

Говорить правду – значит честно признавать факты, когда что-то идет не так. Это значит объективно и беспристрастно разбирать жалобы (выслушивая и другую сторону, то есть сотрудника: покупатели редко жалуются без причины, но порой они склонны к преувеличениям, особенно если рассержены и недовольны). Реагировать на жалобы следует оперативно (в нашей компании продавцы вправе сами принимать решение на месте, не обращаясь к менеджеру или в головной офис; благодаря этому у клиента не складывается ощущение, что его пытаются отфутболить). Приносить извинения нужно прямым текстом, без лишних самооправданий (в Richer Sounds каждый покупатель, направивший мне отзыв о качестве обслуживания – неважно, положительный или отрицательный, – получает ответное письмо, подписанное мною лично). Если проблему не удается решить простым путем, продавец должен обсудить с клиентом варианты дальнейших действий, чтобы тот выбрал наиболее удобный. По сути, мы задаем клиенту вопрос: «Как, по вашему мнению, мы должны поступить?»

Работать в рамках такой системы совсем не просто. Столкновение с правдой бывает болезненным. Оно заставляет компанию задавать себе очень неприятные вопросы. Почему это случилось? Что мы сделали неправильно? Как нам исправить положение? Помимо всего прочего, надо быть готовыми к трудным переговорам с людьми, которые чувствуют себя обиженными и даже обманутыми.

Правда окупается всегда, но, к сожалению, не все компании хорошо это понимают. Одна из самых показательных известных мне историй, связанных с корпоративной честностью, касается тайленола – популярного анальгетика фармацевтической компании Johnson & Johnson. Осенью 1982 года в Чикаго скончались семь человек, принявших капсулы тайленола-экстра, в которые некий злоумышленник добавил цианид. Председатель совета директоров Johnson & Johnson Джеймс Берк отреагировал незамедлительно, распорядившись отозвать из магазинов и аптек 31 млн упаковок тайленола и предложив желающим бесплатную замену в виде более безопасных таблеток. Он дал прессе подробное интервью, объяснив свои действия. Сразу после этой трагедии акции Johnson & Johnson резко упали в цене; кроме того, компании пришлось потратить 100 млн долларов на покрытие расходов, связанных с отзывом капсул и их бесплатной заменой. Но благодаря быстрым и решительным действиям Джеймса Берка в следующие два месяца стоимость акций вернулась на прежний уровень и компании удалось избежать катастрофических последствий. Это хрестоматийный пример того, как важна честность для бизнеса. С другой стороны, тот факт, что эту историю продолжают пересказывать и спустя 35 лет после чикагской трагедии, заставляет думать, что немногие бизнесмены берут пример с Джеймса Берка.

Вполне понятно, почему людям трудно признавать свои ошибки. Но когда ошибки совершает компания, ситуация выглядит намного хуже – просто в силу масштаба. В организациях с авторитарным стилем управления рядовые сотрудники, первыми замечающие признаки возможных проблем, почти никогда не решаются об этом сообщить, опасаясь, что гнев начальства обрушится на их головы. В компаниях с нечетким разграничением зон ответственности люди часто перекладывают вину за ошибки друг на друга (отчасти по той же причине государственные органы и бюрократия в целом плохо справляются с кризисами). И хотя история человечества вновь и вновь показывает, что для решения проблемы необходимо в первую очередь взглянуть ей в лицо, многие компании по-прежнему пытаются убежать от ответственности.

Одним из недавних примеров беспомощности перед лицом кризиса стала история с масштабным отказом компьютерной системы авиакомпании British Airways в мае 2017 года. Неприятность случилась в крайне неудачное время – в выходные перед банковскими каникулами, когда аэропорты были загружены больше обычного. Но даже с учетом возникших логистических проблем реакция компании не выдерживает критики. British Airways не выдавала почти никакой информации. Ее сотрудники отказывались общаться с пассажирами, не говоря уже о том, чтобы оказать им помощь. Складывалось впечатление,