Сегодня, когда разработка нового лекарственного препарата стоит миллиард долларов, а создание нового автомобиля вдвое больше, все сильнее становится искушение получить ноу-хау, не платя за это полную цену, не инвестируя полную сумму и не ожидая в течение долгого времени, пока собственные усилия принесут желаемые результаты (не говоря уже о том, что всегда существует риск неудачи). Даже сектор венчурного капитала, приверженец инновации, для снижения общего риска портфеля часто поддерживает проекты, основанные на имитации. Например, десятки китайских имитаторов YouTube были профинансированы венчурными фондами. Как отметил Джеймс O’Брайен, председатель совета директоров и генеральный директор компании Ashland, «все, что имеет размер и масштабы рынка и обладает различными каналами дистрибуции, по которым можно направить нужные потребителю продукт или услугу, будет скопировано»[80].

Сочетание множества факторов, от глобализации до кодификации знаний, все еще играет свою роль и превращает наше настоящее в эру имитации. Дополнительным стимулом является расширение и добавление каналов передачи знаний. В таких условиях имитация, и без того широко распространенная, становится еще более актуальной для широкого спектра продуктов, услуг, процессов и бизнес-моделей, а также более привлекательной по затратам, выгодам и потенциальному доходу. В свою очередь, эти реалии превращают имитацию в важный стратегический компонент, игнорируя который фирмы ставят себя под удар. По словам Стива Данфилда, бывшего топ-менеджера HP, а ныне руководителя собственного стартапа, «дни великих умов прошли, сегодня для эффективной стратегии требуется умелая имитация»[81].

В этой главе мы поговорим о том, почему имитация оказалась на подъеме и почему она может стать еще более распространенной и экономически эффективной в будущем. Для начала проанализируем главные движущие силы имитации, а затем определим основные каналы ее движения. В заключение рассмотрим ослабление традиционных барьеров, которые сдерживали имитацию в прошлом, но сейчас сдают свои позиции (также см. подробнее главу 7). Этот обзор подготовит нас к теме главы 4, в которой приводится несколько крупных бизнес-кейсов об имитации.

Население планеты продолжает расти и создает «больше потенциальных инвесторов, больше конкурирующих сообществ, больше инноваций, доступных для заимствования, и больше стимулов для адаптации и поддержания инноваций, поскольку те, кто не способен на это, могут исчезнуть под давлением конкурентов»[82]. Глобализация имеет аналогичный эффект: она резко увеличивает число и разнородность участников рынков, разрушая олигополии, формировавшиеся в течение десятилетий.

Чтобы увидеть эту тенденцию, достаточно взглянуть на автомобильный рынок США. Когда-то его лидерами были компании Большой тройки, но сегодня он представляет собой разрозненную мозаику из десятков компаний, число которых растет. Японские производители, первоначально занимавшие самый дешевый сегмент, твердо укрепились в сегменте премиум и в то же время сохраняют сильные позиции в низкой и средней ценовой категории. По тому же пути следуют южнокорейские бренды. Новички, такие как китайская Chery, и некоторые компании, давно присутствующие на рынке, например французская Peugeot, притаились за кулисами, чтобы при первой возможности вступить в борьбу и пополнить ряды конкурентов. Такая же картина характерна и для других рынков. В фармацевтической промышленности выделяются Китай и Индия, заявляющие о существовании в общей сложности более 20 тысяч фирм. Немало таких фирм могут стать крупнейшими игроками на рынке. Обладая опытом и технологиями для более широкого распространения дженериков, новички снизят цены, создавая угрозу как для инноваторов, так и для существующих лидеров рынка дженериков. Среди производителей игрушек крупнейшую долю рынка пока еще занимают компании Mattel и Hasbro (по данным Data Monitor за 2007 г., соответственно 7,8 и 5,3 %), однако со временем к таким фирмам с глобальными брендами присоединятся китайские компании, производящие 80 % игрушек во всем мире[83].

Даже производство коммерческих реактивных самолетов, капиталоемкая и высокотехнологичная отрасль, где доминируют Boeing and Airbus, испытывает давление новых игроков. Например, бразильская Embraer и канадская Bombardier выпускают бизнес- и среднемагистральные реактивные самолеты, крупные модели которых конкурируют с моделями Boeing и Airbus. Вскоре к ним присоединятся китайский производитель среднемагистральных самолетов, чьи модели уже готовы к первым рейсам, а также консорциум китайских компаний, планирующий создание больших коммерческих самолетов в стране с наиболее выгодными условиями производства. В отличие от неудачного Y-10, китайской копии Boeing 707, этот продукт может выйти на рынок.

Новые игроки из развивающихся стран во многом полагаются на имитацию, чтобы компенсировать недостаток капитала и ноу-хау. Экономия, которую они достигают, минуя НИОКР и применяя технологии предыдущих поколений к новым рынкам и компаниям, имеет важнейшее значение для их конкурентного преимущества. За последние 20 лет страны Юго-Восточной Азии увеличили свою долю добавленной стоимости от производства товаров более чем в четыре раза, но в их число не входят Индия и Бразилия и другие развивающиеся страны. С учетом растущей экономики этих стран их значение становится все более важным.

Благоприятным фактором для них является то, что инфраструктура для новых технологий (мобильные телефоны, компьютеры и Интернет) относительно недорога и легко интегрируется с существующими технологиями[84]. Овладев технологиями, новички преодолевают барьеры входа благодаря низкой стоимости труда, слабому правовому регулированию, растущему и защищенному национальному рынку и тенденции местных органов власти закрывать глаза на нарушения прав интеллектуальной собственности. Некоторые из таких фирм в конечном итоге станут по крайней мере частичными инноваторами, но для большинства основой стратегии останется имитация. Там, где не будет хватать опыта и навыков, они восполнят пробелы настойчивостью и упорством, действуя методом проб и ошибок. По словам Карла Корта, президента и генерального директора компании Battelle, эти фирмы переосмысляют известную пропорцию 80 / 20: они могут ошибаться в 80 % случаев, но предпримут 80 попыток, чтобы сделать все как надо[85].