Но вопрос остается прежним: как добиться этого с более крупными организациями и институтами, которые работают в экстремально динамичной и разрушительной среде (нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность – VUCA / volatile, uncertain, complex, and ambiguous)?

Именно это обстоятельство стало основной проблемой компании DEC; оно же применимо к большинству глобальных структур современности. Одной из основных причин краха DEC, по словам Шейна и соавторов, была ее неспособность справиться с разрушительными сложностями бурных 1980-х годов. Почему DEC так держалась за свою устаревшую систему собственности и вертикальной интеграции, а затем, когда стало очевидно, что эта система не работает, очень поздно и слишком мало сделала для изменения ситуации? Почему DEC не справилась лучше и быстрее с появляющимися сложностями в своей отрасли (которую она же и помогла создать)?

Два аспекта помогут найти более точные ответы на эти вопросы: способность вступать в диалог за пределами, как внутренними, так и внешними; и совместное эволюционирование в единой экосистеме. Если бы имело место подобное кросс-институционное смыслообразующее начало – я называю это видением с позиции зарождающегося целого, – и если бы была развита способность вступать в диалог за своими пределами, история компании DEC могла бы принять другой оборот.

Рисунок 18.2 показывает организационные структуры в увеличенном масштабе. На нем изображено строение четырех полей, рассмотренных выше, а также трех полей на правой стороне U. Последние три – варианты структурирования поля типа 4 (экосистема). Семи организационным структурам соответствуют шесть структур теневого пространства институционной патологии (невежество, высокомерие, гордыня, аномия[300], склероз и коллапс).

Рис. 18.2. Пространство U и антипространство: организация

Если смотреть с уровня Теории U, историю краха компании DEC можно подытожить так: столкнувшись со значительными проблемами, которые были связаны с разрушительными изменениями в отрасли, руководители компании не смогли отреагировать на них эффективно, потому что не сумели войти в поля типа 3 и 4. Этот крах относится к пробелам в сфере словесного общения (отсутствие диалога) и в организационной области (отсутствие межгрупповой интеграции и экосистемного структурирования). Учитывая разрыв между внешними проблемами и внутренней способностью действовать исходя из более глубоких уровней зарождения, единственным способным восстановить компанию был бы гений управления типа Гордона Белла, чья изобретательность могла компенсировать дефицит коллективного лидерства. Но Белл покинул компанию в 1983 году, и заменить его было некем.

Упомянутый разрыв вылился в три предсказуемые ошибки руководства.

1. Стратегический пробел: неспособность улавливать меняющуюся динамику в отрасли, которая требовала своевременного и усиленного процесса переосмысления.

2. Структурный пробел: неспособность провести различие между тремя подструктурами корпоративной экосистемы: инновации, пользовательский интерфейс и производственная деятельность. Вместо этого маркетинг и производство оказались подчинены инновационной подсистеме и ее специфической культуре, которая хорошо работала, пока индустрия проходила стадии создания технологии, но не смогла быть эффективной в дальнейшем.

3. Культурный пробел: неспособность развивать культуру диалога, которая дала бы доступ к более глубоким уровням коллективного творчества и становления. Вместо этого падение культуры продемонстрировало все элементы корпоративной патологии, описанные ниже.

Разительный контраст: примерно в то же время еще одна технологическая компания, Nokia, столкнулась с серьезными проблемами, но справилась с ними по-другому, более эффективно. В начале 1990-х годов Nokia прошла критическую точку, что вылилось в продажу всех ее подразделений, кроме бизнес-отдела телекоммуникаций, чтобы сосредоточить на нем все усилия разработчиков. Способность трансформироваться из одного вида структуры и стратегии (диверсифицированной) в другой (гораздо более однозадачный) уже давно стала преимуществом быстроразвивающейся культуры этой компании: именно так проявляется способность эволюционировать вместе с более крупной экосистемой, частью которой она выступает, и отпустить элементы, которые не вписываются в новую основную задачу. В компании DEC отсутствовала эта способность улавливать зарождающиеся возможности и одновременно освобождаться от старых особенностей и структур. Я спросил одного из топ-менеджеров Nokia в начале 2000-х годов: «Что вы как лидер делаете, чтобы поддерживать темп инновационного процесса? В чем ваша реальная роль?» Он ответил: «Я облегчаю открытие».

«Облегчение открытия» – это интересный контраст с позицией придерживаться существующего порядка, которую иллюстрирует история DEC. Как следствие, компания оказалась «заражена», а ее деятельность – замедлена всеми семью элементами корпоративной патологии, показанными на рис. 18.2. Интересно, что Nokia, имея за плечами опыт успешного преодоления трудностей в начале 1990-х годов, не смогла сделать то же самое позже, когда спустя два десятилетия на рынке появились смартфоны. С тех пор компания выдержала процесс, который включает в себя некоторые аспекты, беспокоившие некогда DEC.

• Корпоративное невежество: неспособность замечать изменения на рынке. Вместо этого слишком много времени уделяется корпоративной политике. Идея «долевого участия» и отсутствие механизмов эффективного управления компанией приводят к неоправданным затратам времени на внутреннюю политику.

• Корпоративное высокомерие: патология глухой «окопной» обороны и высокомерия проявляется в войне между организационными подразделениями и инженерами («мы знаем, как лучше»).

• Корпоративное отсутствие: попытка держаться за существующие правила слишком долго и чересчур крепко; неспособность отпускать проекты, продукты, клиентов, ключевые принципы и основные характеристики, ставшие нефункциональными.

• Корпоративная аномия (разрушение ценностей): отравление межгрупповой атмосферы, повышенная враждебность между группами.

• Корпоративный склероз (уничтожение способности к восстановлению): «к концу 1980-х годов межгрупповой конфликт и потеря доверия друг к другу достигли очень высокого уровня, что сделало [стратегические сдвиги и значительные нововведения] неосуществимыми»[301].

• Корпоративный коллапс (разрушение структуры): приобретение DEC компанией Compaq в 1999 году.

История DEC – облегченная версия того, как перспективная компания заходит в тупик, не развиваясь, а застревая в пространстве институционной патологии. В последнее время стали известны еще более удручающие примеры компаний, которые пали жертвой вируса корпоративной или институциональной патологии. Компания Enron – одна из таких.