Словесное общение, как и мышление, – это метапроцесс, с помощью которого мы движем миром. Однако, аналогично мышлению, часто не замечаем, как этот процесс протекает, как влияет на коллективное созидание мира. Схема 17.4 – это инструмент, который позволяет увидеть различные полевые структуры, создаваемые нами сообща. Стадии словесного общения, выделенные жирным шрифтом, демонстрируют наиболее наглядный аспект четырех полей общения: речевую форму задействования реальности. Остальные стадии описывают менее проявленные промежуточные стадии развития общения. Они также имеют значение, так как определяют, выразится ли исходный импульс общения в форме загрузки, дебатов, диалога или чувствующего присутствия. Процессы между первоначальным импульсом и его словесным выражением отличаются друг от друга в зависимости от поля общения.

Любое поле коммуникации гибко и пластично, как в таблице на рис. 17.4. Например, на описанном ранее семинаре при немецком университете мы перешли от загрузки к дебатам и позднее – к диалогу. Однако чем группа более умелая и чуткая касательно переговоров (вспомним интервью Урсулы или «Круг семерых»), тем ближе будет общение к этапам в колонке 4 (чувствующее присутствие).

По сути, коммуникация подключает нас к коллективному разуму. Общение может состоять из пустых фраз, этих блеклых теней пустых разговоров (загрузка). Или открывать точки зрения других участников (дебаты). Оно может соединять нас друг с другом на более глубинном уровне (диалог). И наконец, подключать к глубинному источнику коллективного сотворения и порождения мира. Если это происходит, словесное общение соединяет нас с нашей истинной сутью (чувствующее присутствие). Находясь в этой отправной точке, мы действуем как инструменты или элементы целого – целого, далеко превосходящего наше собственное «я». Возникает связь между нами и окружающими людьми[278]. Мы действуем исходя из зарождающихся процессов и явлений, подчиняясь силе настоящего[279].

Все это возвращает к задаче, которую мы обнаружили чуть выше: если большинство людей по отдельности стремятся действовать исходя из глубинных уровней словесного общения и знания, почему же на практике в институтах и системах преобладают патологические модели разрушения (рис. 17.3)?

Все потому, что мы не знаем, как стимулировать и культивировать подспудный процесс, обозначенный на схеме 17.4. Его основная составляющая – направить наше внимание вглубь, прежде чем импульсивно действовать.

Если эта невидимая способность действительно так важна (предположим, что это так) и если вы не хотите, чтобы человечество получило доступ к глубинным уровням познания, что должно быть сделано? Как организовать подобную диверсию?

Вот пять предложений: 1) позволять детям проводить максимум времени перед телевизором и другими экранами (так сводится к минимуму межличностный контакт); 2) поощрять жестокие видеоигры и просмотр аналогичных ТВ-программ; 3) отправлять детей в школы, где преподаватели используют преимущественно методы загрузки, чтобы они не развили в себе глубинные творческие способности; 4) как только у них появится СДВГ[280], применять для успокоения химические препараты; 5) в школьном образовании обязательно использовать стандартизированные тесты и другие аналогичные методы, чтобы детям не пришло на ум исследовать свои глубинные уровни сознавания, творчества и познания.

К сожалению, это не воображаемые условия. Они описывают, как мы – сегодня и сейчас – не допускаем наших детей до связи с глубинными источниками знания. Но если у нас хватило сил, чтобы организовать мир таким образом, теоретически должно хватить сил изменить это.

До сих пор мы использовали Теорию U, чтобы осветить два из четырех фундаментальных метапроцессов, движущих миром: направление внимания или мышление (глава 16, «Индивидуальные действия») и словесное общение (глава 17, «Диалоговые действия»). Эта глава посвящена третьему процессу – структурированию, или задействованию различных геометрий власти. Мы будем обсуждать применение Теории U на организационно-институциональном уровне конструирования социальной реальности.

Организации – странные структуры. Они требуют от нас значительного количества времени и энергии и, кажется, определяют многое в жизни – или многое портят в ней, как кто-то может добавить. Тем не менее их уровень также не идеален. Даже самые мощные, вроде международных корпораций, которые, по мнению многих, управляют миром, имеют среднюю продолжительность существования всего сорок лет. Что делать с этим быстро эволюционирующим видом, который, казалось бы, правит миром, но «живет» в два раза меньше человека?

Авторитетный ученый в этой области Генри Минцберг определяет организацию как коллективное действие ради достижения общей цели, а организационную структуру – как «совокупность способов, с помощью которых общая задача организации подразделяется на отдельные, а затем между ними обеспечивается координация». Согласно Минцбергу, «управление – это просто термин для сведения задач вместе и обеспечения определенной координации в рамках организации. ‹…› Организации нуждаются в координации. Собственно, управление и заключается в координации процессов»[281].

Давайте посмотрим на организации с точки зрения наших четырех полей, как показывает рис. 18.1. Поле 1, где действия основаны на моделях, заимствованных из прошлого, описывает централизованную бюрократическую машину. Внимание организации и ее координация проявляются здесь через институционально ориентированные источники власти, такие как иерархия или системообразующие правила.

Рис. 18.1. Четыре типа координации, или геометрии власти

Институты и игроки в поле 2 действуют с позиции внешней перспективы. В сфере общения это выражается через дебаты и обмен точками зрения. На организационном уровне приводит к тому, что прерогатива принятия решений как бы выталкивается в регионы или на рынок. В институциональном плане означает, что рынок и конкуренция (которые отражают силы организационной периферии) дополняют иерархический координационный механизм. Децентрализованные институты, которые занимаются организацией вокруг подразделений или стратегических бизнес-единиц (СБЕ), представляют собой типичный пример организации типа поля 2. Такие институты, хотя и могут быть более гибкими и более ориентированными на рынок внутри своих подразделений и отделов, не так хорошо регистрируют возможности, зарождающиеся в области их слепого пятна. Это слепое пятно как раз и находится в незаполненном пространстве между подразделениями и отделами. Большинство не замечают его, в противном случае могли бы обеспечивать сотрудничество на более глубоком уровне за пределами организационных границ.