Структуры типа поля 3 существуют в области межорганизационных сетей и диалога, в сфере отношений, которые развиваются через взаимную адаптацию различных участников и партнеров.

Наконец, поле 4 подразумевает процесс глубинной связи и эмерджентного зарождения. Он может возникать при общении в группах или командах, когда беседа выходит за обычные рамки и функционирует от источника зарождающихся возможностей. Процесс глубинной связи и зарождения наблюдается и на уровне организации, если она открывает свои границы для более широкого спектра участников и задействует окружающую экосистему, включая клиентов, пользователей и сообщества. Если это происходит, люди чувствуют себя вовлеченными в развитие зарождающихся возможностей и рассматривают систему уже с этой точки зрения.

Четыре поля внимания имеют различные источники внутри пределов, на них, за границами или достижимые через проницаемые рубежи организаций. Аналогично четыре типа институционализации и координации различаются в зависимости от геометрии власти, которую воплощают. Давайте посмотрим на власть с точки зрения того, откуда она берет начало относительно границ конкретного института. Например, в иерархической системе она зарождается в центре системы (поле 1). Напротив, в децентрализованной организации, развивающейся под воздействием рынка, власть исходит, скорее, с периферии, где формируются реальные запросы клиентов и законы рынка (поле 2). В сетевой организации источник власти находится за пределами ее границ. Источник реальной власти в этом случае заключается в сети взаимоотношений за границами и в способности их мобилизовать (поле 3). И наконец, в организациях типа экосистем реальная власть исходит из пространства поверх открытых границ, из факта существования более крупных экосистем и возможностей, из них проистекающих (поле 4).

Должен признать, что это четвертое поле – пожалуй, самая трудная для понимания часть. Если вы помните мой поход к истоку реки Инн, то не забыли и мое изумление, когда я обнаружил, что у нее нет единого истока. Я был окружен множеством водопадов, звучавших в совокупности как музыка. Аналогично поле 4 выводит систему на уровень безграничной «музыки» и возобновляемого свободного источника, который окутывает, пронизывает и окружает все сущее.

Большинство молодых компаний, созданных и управляемых одним или несколькими основателями, представляют собой простые структуры[282]. Координация и рост этого типа организаций зависят в первую очередь от умений их учредителей. Чем успешнее организация, тем вероятнее ее сила (источником которой выступает один человек) может обернуться слабостью.

Когда факторы, которые привели организацию к успеху, начинают превращаться в обязанности, возникают по крайней мере два варианта: руководство может превратить компанию в структуру типа поля 2 (децентрализация), разделив на несколько подразделений, или предпочесть остаться в поле 1 (централизованные структуры) и воплотить другой тип организации, такой как бюрократия профессионалов либо бюрократическая машина.

Источник власти в последней начинается из центра той или иной организации и там же и остается. В зависимости от того, относится ли централизация к отдельным личностям, процессам или навыкам, Минцберг выделяет:

• Простые структуры (в центре – один человек).

• Бюрократические машины[283] (в центре – стандартизация процессов).

• Бюрократии профессионалов (в центре – стандартизация навыков).

Создание бюрократической машины требует переориентации от централизации, организованной вокруг человека, к основанной на процессе. Этот тип реорганизации, как правило, предполагает разделение человека и должности, а также собственности и управления. Нанимаются консультанты, чтобы помочь разработать новые рациональные структуры, а также профессиональные менеджеры – для более эффективного управления быстро растущей организацией.

Бюрократия профессионалов основана на стандартизации навыков, а не процессов. Чем более наукоемка отрасль, в которой действует компания, тем организация сильнее будет стремиться к сосредоточению вокруг навыков (бюрократия профессионалов), а не процессов (бюрократическая машина). Современные крупные консалтинговые компании можно назвать хорошим примером централизованной бюрократии профессионалов, хотя они также обычно обладают некоторыми сильными элементами децентрализации (подразделения) и сетевых структур (профессиональные организации из сферы услуг, ориентированные на партнерство).

При переходе от централизованной (поле 1) к децентрализованной структуре (поле 2) основной источник власти перемещается от центра к периферии, иными словами, ответственность за принятие решений перемещается вниз по иерархии и ближе к клиенту[284].

Простой пример децентрализованной структуры – университетские департаменты, которые часто организованы вокруг кафедры и/или института. В Германии, например, каждая кафедра – как простая структура: профессор окружен множеством ассистентов, выполняющих административные, научные и учебные функции. Координация деятельности между кафедрами и институтами базируется на двух механизмах: супервайзерстве (деканом) и взаимной корректировке (на факультете).

В более сложных бюрократических машинах географическая/филиальная структура организации децентрализована. Это позволяет сохранить механизм стандартизации и в то же время усиливает конкуренцию. В бюрократии профессионалов децентрализованная структура допускает региональные и локальные вариации в пределах глобальных паттернов стандартизации на основе навыков.

В 1980-х и начале 1990-х годов большинство международных корпораций прошли через этапы децентрализации и делегирования полномочий, перенося ответственность за принятие решений ближе к периферии и стараясь сделать тяжелые и монолитные структуры сильнее ориентированными на рынок, более гибкими и подвижными. Образцом этого развития можно назвать децентрализацию европейской инженерной компании Asea Brown Boveri (ABB), которую тогда возглавлял Перси Барневик.