В самой компании происходит то же самое. Есть СЕО Лэй, есть СОО Скиллинг. Вроде бы они должны были вникнуть в суть и воспрепятствовать хотя бы личному обогащению Фастоу. Но схема та же самая. Вы – Скиллинг. Все хорошо, компания развивается, прибыль растет, у вас отличная менеджерская команда. У вас у самого куча дел. Приходит к вам CFO, говорит то, что собирается докладывать совету директоров. Вы доверяете своему CFO, да у вас и нет времени детально изучать толстенный отчет со сложными схемами. Максимум вы спросите примерно то же, что и члены совета директоров: «А что сказали эксперты?» Всё. Круг замкнулся.

Есть у вас внутри компании и свои эксперты – например, подразделение по управлению рисками. Но в случае с Enron они, судя по всему, были очень слабы – их голос звучал слишком тихо по сравнению с голосом CFO.

Теперь давайте посмотрим на Фастоу. Полагаю, что изначально идея обогатиться за счет SPE ему в голову не приходила. Схемы действительно должны были использоваться для «улучшения» финансовой отчетности. Но потом оказалось, что CFO – единственный человек, который полностью владеет ситуацией, что СЕО и СОО де-факто полностью передали управление SPE в его руки. В компании практически никто не знает, что Chewco или LJM1 – компании, созданные на деньги Enron и ради Enron. Никто не анализирует результаты ликвидации SPE в целом, только отдельные операции. Никому нет до этого дела. Возможно, изначально «ошибка» в ликвидации хеджа Rhythms (учет переданных акций Enron по рыночной, а не дисконтированной стоимости) действительно была ошибкой. Но когда Фастоу ее обнаружил, то просто не стал это афишировать. Бесконтрольная власть в вопросах работы с финансами развращает. Действительно, если бы не банкротство Enron, мы бы вряд ли узнали о реальных финансовых результатах сделок Enron с Chewco и LJM – их выявили только во время специального расследования, которое стало прямым следствием банкротства компании.

Ладно, внутри компании никто не контролирует CFO. Но ведь есть внешние аудиторы, которые менеджерам неподконтрольны. Именно на них во многом полагались CEO, СОО и члены совета директоров Enron в своих решениях. Но здесь, по моему мнению, имела место быть очень распространенная ошибка: разница в понимании объемов и результатов работы со стороны самих аудиторов и заказчиков их работы. Совет директоров, СЕО и СОО воспринимали аудиторов как «охранников», которые должны просигналить им о том, что в компании что-то не в порядке. Аудиторы же понимали (да и до сих пор понимают) свою работу гораздо у`же: «Мы делаем ровно то, что просит от нас клиент в контракте». А это совершенно разные вещи. Вспомните, что с формальной точки зрения использование SPE соответствовало всем стандартам отчетности, хотя «по понятиям» было неверным. Arthur Andersen в контракте просят подтвердить соответствие операции стандартам, а не смысл операции «по понятиям». Они и подтверждают, что «стандартам соответствует». Но, скажем, член совета директоров, спрашивая мнение внешних экспертов, имеет в виду именно «нормальность» всей схемы «по понятиям», а не ее формальное соответствие чему-либо. Вот и возникает непонимание.

Видели ли в Arthur Andersen «ненормальность» схемы с SPE в принципе? Вполне возможно, что видели. Почему же не сообщили совету директоров? Ответ примерно тот же самый, что и в случае с WorldСom: деньги платили аудиторам не директора и акционеры, а менеджеры за счет консультационных контрактов. Станет ли Arthur Andersen резать курицу, несущую золотые яйца? Нет. А в случае чего можно прикрыться объемом работ по контракту и сказать, что расследование деятельности CFO и его личных интересов в транзакциях с SPE не входило в заказанный клиентом объем работы Arthur Andersen.

Enron построила хрупкую систему. Успех работы системы и дальнейшее развитие основывались на курсе собственных акций Enron. Стоило курсу упасть, как вся пирамида моментально рассыпалась. Эта ситуация в чем-то похожа на ситуацию в России, приведшую бизнес к кризису 2008 г. В ходе быстрого развития рынка и повышения курса акций российских компаний в 2004–2008 гг. владельцы российских компаний брали в банках кредиты, обеспечивая их залогом своих акций. На эти кредиты покупались новые активы. Вся схема работала, пока росли акции российских компаний. Но, как вы уже поняли, благополучие схемы полагалось на курс акций заложенных компаний. Если курс падает, начинается катастрофа – банк требует увеличить залог, а увеличивать-то нечем. В результате банк продает или забирает себе обесценивающиеся акции, а собственник остается и без активов (акций), и без денег. Не научил наших олигархов ничему опыт Enron!

Безусловно, история с Enron имела множество негативных последствий для ее участников. Несколько десятков судебных процессов, крупные штрафы, тюремные сроки – все это было. Лэй не дожил до оглашения приговора и скончался от инфаркта. Скиллинг не признал своей вины, был признан присяжными виновным и получил 24 года тюрьмы. Фастоу полностью сотрудничал с правосудием и получил всего 6 лет, Коппер также заключил сделку с правосудием и получил 5 лет (в США есть реальная возможность заключить вполне официальный письменный договор с правосудием, по которому ты обязан сотрудничать со следствием в обмен на более мягкий приговор). Были и иски акционеров к Arthur Andersen, в результате которых компании практически не стало («большая пятерка» превратилась в «большую четверку»). Были иски акционеров к компаниям, заработавшим на SPE и прочих «спорных» операциях Enron, благодаря чему был создан специальный фонд выплат пострадавшим акционерам. Кстати, они получили неплохую прибыль – акции Enron после банкротства торговались менее чем по $1 за акцию, однако сейчас, в момент выплат из фонда, на каждую акцию приходится по $7 выплат. Были и изменения стандартов составления финансовой отчетности в США (например, сейчас в SPE собственный рисковый капитал должен быть не менее 10 % общего капитала SPE). Но главный результат банкротства Enron заключался в его влиянии на контрольные барьеры, защищающие интересы акционеров.

Enron привел к пересмотру всей системы требований:

• к внутреннему контролю в компании;

• обязанностям менеджмента и совета директоров;

• роли аудиторов в бизнесе.

Все эти меры нашли свое выражение в законе Сарбейнса – Оксли (Sarbanes-Oxley Act).

Закон Сарбейнса – Оксли (часто говорят «сокс» – от английского сокращения названия закона SOX) был принят в 2002 г. как результат ряда скандалов с отчетностью крупных компаний, прежде всего Enron. SOX стал вынужденной мерой – после Enron, WorldСom и некоторых других скандалов с отчетностью инвесторы потеряли уверенность в корректности тех данных, которые публиковали компании. Принятие жестких требований к отчетности, к действиям менеджеров, директоров и аудиторов, введение уголовных наказаний за ввод инвесторов в заблуждение помогли пережить кризис и возвратить доверие пользователей финансовой отчетности в США. Подписывая закон, Джордж Буш назвал SOX «наиболее радикальной реформой бизнес-практик американских компаний со времен Франклина Рузвельта».