В 2000 г. программа реорганизации шла полным ходом, но положительные результаты были не очень заметны и существенно отставали от намеченных программой планов.

Разочаровывающие финансовые результаты привели к падению курса акций P&G на 48 % в первой половине 2000 г. Это привело к смене менеджерской команды P&G. Во главе компании встал Алан Лэфли, который ранее управлял бизнес-единицей Beauty Care. Новый босс провозгласил значительное расширение масштаба Organization 2005, в частности ликвидацию дополнительных 9600 рабочих мест (всего 24 600) и закрытие/продажу нескольких направлений бизнеса компании. Общие затраты на реализацию программы теперь оценивались уже не в $2,1 млрд, а в $4,4 млрд.

Затраты на реорганизацию P&G разделяла на четыре категории:

Затраты на сокращение персонала включали в себя стоимость компенсационных выплат сотрудникам, которые покидали компанию в рамках программы в основном на добровольной основе. Компенсация за добровольный уход из компании вычислялась по специальной формуле, которая зависела от уровня заработной платы и срока работы сотрудника в P&G. Расходы признавались в момент подписания сотрудником договора о добровольном уходе и принятии компенсации.

Ускоренная амортизация применялась к оборудованию, срок использования которого становился короче в результате планируемого закрытия определенных производственных мощностей, что увеличивало амортизационные отчисления по этому оборудованию.

Списания активов относились к тем активам, которые компания планировала продать в рамках реализации программы Organization 2005. В данном случае компания должна была вычислить справедливую стоимость этих активов (сумму, которую она ожидала выручить от продажи актива, плюс дополнительные денежные потоки, которые должен был принести этот актив до его продажи). Если полученная цифра была ниже текущей остаточной стоимости актива в балансе, то балансовая стоимость уменьшалась до суммы справедливой стоимости.

Прочие затраты включали в себя издержки на перевод сотрудников в другие подразделения, обучение, создание глобальных сервисных подразделений, новой юридической и организационной структуры, а также закрытие некоторых проектов в рамках реализации Organization 2005.

В своей финансовой отчетности в дополнение к стандартной финансовой отчетности P&G показывала также «ключевую» операционную и чистую прибыль. Эта «ключевая» прибыль исключала затраты по реорганизации, которые компания отражала в финансовой отчетности.

Так, в отчете о прибылях и убытках P&G, который вы видели выше, в примечании компания указала:

(1) Чистая прибыль включает в себя затраты на реорганизацию ($ млн) после уплаты налогов в размере $1475 в 2001 г., $688 в 2000 г. и $385 в 1999 г. соответственно. Обычный и разводненный EPS в этом случае включал в себя затраты на реорганизацию в размере $1,14 и $1,05 в 2001 г., $0,52 и $0,48 в 2000 г., $0,29 и $0,26 на акцию в 1999 г. соответственно.

При обсуждении финансовых результатов менеджмент также постоянно раскрывал цифры операционных результатов без затрат на реорганизацию. В целом инвесторов удовлетворяло подобное раскрытие информации, однако некоторые аналитики отмечали, что коль скоро затраты на реструктуризацию появлялись в отчетности компании каждый год в течение нескольких лет, по сути, они представляли собой нормальные издержки ведения бизнеса, а не единовременные затраты. Иными словами, их следовало учитывать при обсуждении операционных результатов компании, а не выделять отдельно. Кроме того, многие аналитики критиковали компанию за то, что прибыль от продажи активов она отражала не в составе общих затрат на реструктуризацию, а в составе статьи «Прочие доходы» в отчете о прибылях и убытках, не раскрывая информацию о том, откуда взялись эти доходы и расходы и из чего они состоят. В частности, рост «ключевой» чистой прибыли в 2000 и 2001 гг. составил по отчетности 4 и 2 % соответственно. Но при этом рост «ключевой» операционной прибыли без учета «прочих доходов» составил соответственно 3 и 1 %.

Результаты второго квартала 2002 финансового года выглядели обнадеживающе. Компания впервые за последние несколько кварталов показала рост выручки (2 %). В третьем квартале рост выручки ожидался уже на уровне 7–9 %. P&G также ожидала, что фактические затраты на реорганизацию будут значительно ниже ранее планировавшегося $1 млрд (если, конечно, P&G не признает сразу всю сумму оставшихся расходов в 2002–2004 гг.). Учитывая, что остаток затрат на реорганизацию можно было прогнозировать достаточно точно, Дэйли размышлял, стоило ли продолжить практику признания расходов на Organization 2005 по факту каждый квартал. Возможно, лучше было сразу создать в финансовой отчетности резерв на всю ожидаемую остаточную сумму расходов на программу и «очистить» финансовую отчетность P&G от будущего снижения прибыли?

Как вы видите, P&G показывала в своей отчетности расходы по реорганизации, причем использовала как вариант признания всех расходов сразу, так и вариант постепенного признания расходов в течение нескольких лет.

А зачем вообще выделять отдельно расходы по реорганизации? Все дело во влиянии этой информации на курс акций.

Вспомните, что согласно принципу объективности финансовая отчетность должна давать ее пользователям объективное представление о состоянии дел в компании. Этот постулат менеджеры особенно хорошо понимают, когда речь идет об объяснении плохих результатов компании. Для менеджеров финансовая отчетность – это средство передачи инвесторам информации о собственной работе. Давайте предположим, что P&G не показала бы отдельно резерв под реорганизацию в 1993 г. или в конце 1990-х гг. Что бы в этом случае увидели инвесторы? Они бы видели неважную картину: прибыль падает, выручка падает. Вывод простой – плохие менеджеры, надо менять. Поэтому менеджеры должны были продемонстрировать инвесторам свои усилия по приведению ситуации в порядок. Для этого P&G и показывает в своей отчетности затраты по реорганизации отдельно. Смысл этого сообщения примерно такой:

Товарищи инвесторы, сейчас мы работаем над повышением эффективности работы компании, чтобы получить для вас дополнительную прибыль. Это связано с определенными расходами. Мы должны уволить людей, продать неприбыльные направления бизнеса, повысить эффективность производства. Вы должны понимать, что те финансовые результаты, которые вы видите, частично связаны с этими мероприятиями. Вот если мы «очистим» финансовую отчетность от этих дополнительных затрат, то ситуация станет не такой уж плохой.