консультируя руководство сети супермаркетов Asda, я с недоумением обнаружил, что на их листовках с предложением работы размещались изображения красавцев-спортсменов, штурмующих горные вершины, хотя супермаркеты искали обычных кассиров. Уже тогда мне показалось, что этими картинками компания, мягко говоря, вводит соискателей в заблуждение. Поэтому я ничуть не удивился, узнав, что распространение листовок не дало нужных результатов. После этой истории я лишний раз убедился в справедливости главного правила: если хочешь найти подходящего работника, для начала четко распиши, что он должен будет делать.

Во время собеседования с кандидатом крайне важно убедиться, что он не только обладает нужной квалификацией, но также понимает и разделяет ценности компании. Это не значит, что кандидат должен быть образцом добродетели. Увы, такие встречаются редко. Но не стоит нанимать человека исключительно на основе анкетных данных – это большой риск.

Кто-то скажет, что мы в Richer Sounds перегибаем палку с отбором новых сотрудников, но это как раз пример того, как мы воплощаем свои принципы в жизнь. Если бы мы ориентировались только на анкеты кандидатов, то нам как компании, работающей в сфере ритейла, стоило бы подыскивать самых шустрых и нахрапистых продавцов. Но мы так не поступаем. В первую очередь мы ищем дружелюбных людей. Нам нужны сотрудники, способные не только говорить что-то покупателям, но и выслушивать их. Увлеченность и энтузиазм тоже важны. Нам нравятся кандидаты, с воодушевлением относящиеся к товарам, которые мы продаем, к общению с клиентами, да и к жизни в целом. По большому счету наша политика найма заключается в том, чтобы выбирать людей с хорошими человеческими качествами и обучать их профессиональным навыкам. Думаю, это базовое правило годится для большинства организаций, хотя, конечно, уровень и природа этих навыков в каждой компании будут разными.

В большинстве компаний человека принимают на работу после одного или двух собеседований. Мы поступаем иначе. Тем, кто во время первого собеседования показался нам перспективным, мы предлагаем провести хотя бы один «пробный день» в каком-нибудь из наших магазинов (и мы платим за этот день). Это дает кандидату возможность понять, подходит ли ему работа в ритейле, а менеджеру магазина – оценить, впишется ли новый работник в команду. Вежлив ли он с покупателями? Готов ли им помогать? Насколько активно включается в работу? Как у него со здравым смыслом? Быстро ли он учится? Остальные работники магазина тоже высказывают свое мнение о новичке. Мы не нанимаем человека, не увидев его в деле, – для этого и нужен «пробный день».

Мы убеждены в правильности такого подхода к найму, поскольку он воплощает те самые принципы честности и справедливости, о которых мы говорим. Кандидат получает реальный опыт работы в компании, а заодно – шанс показать нам, что он собой представляет и что умеет делать. А мы получаем возможность честно и по достоинству его оценить.

Кандидат, хорошо зарекомендовавший себя в «пробный день», проходит собеседование с менеджером по персоналу, а затем еще одно – с операционным директором. Если оба одобряют кандидатуру, мы проводим тщательную проверку рекомендаций и биографии: мы хотим быть уверены, что имеем дело с порядочным человеком.

Я понимаю: многие сочтут, что мы уделяем слишком много внимания найму людей на стартовые позиции за прилавком. Но есть два серьезных соображения, объясняющих наш подход. Во-первых, мы хотим убедиться, что новичок впишется в команду (каждый, кто работал в бизнесе, знает, какое разлагающее воздействие может оказать на коллектив даже одна «паршивая овца»). Во-вторых, мы хотим нанимать людей на долгий срок. Мы хотим работать с теми, кто хочет работать с нами. Мы ищем кандидатов, которые ориентированы на карьерный рост и намерены благодаря своему труду подниматься все выше. Не случайно мы всегда ищем кандидатов на высшие должности среди своих сотрудников. Семь из девяти наших директоров начинали у нас продавцами (исключения – директор по маркетингу и финансовый директор, поскольку на эти должности требуются профессионалы со специальным образованием). Благодаря этому мы не теряем специалистов, лучше других разбирающихся в нашем бизнесе. Кроме того, сотрудники, верные нашей компании, видят, что мы ценим их лояльность и отвечаем взаимностью. Было бы непростительной глупостью лишать их карьерных перспектив и отбивать у них желание работать, приглашая на вакантные должности людей со стороны, и мы поступаем так лишь в случае крайней необходимости.

Мы руководствуемся принципом справедливости и при оплате труда. Компания может получать награды за благотворительную деятельность и хвалиться своими заслугами в области социальных проектов, но, на мой взгляд, все эти достижения недорого стоят, если работники этой компании получают меньше прожиточного минимума. (Я имею в виду прожиточный минимум, рассчитанный протестной организацией Living Wage Foundation на основе реальной стоимости жизни, а не совершенно неадекватный «национальный прожиточный минимум», устанавливаемый правительством и дискриминирующий молодежь.)

Порой складывается впечатление, что в современном обществе платить за труд вообще не считается обязательным. Выпускники вузов, чтобы устроиться на работу, вынуждены проходить длительные неоплачиваемые стажировки. Муниципальные власти, сталкиваясь с необходимостью урезать бюджеты, привлекают к работе в библиотеках и других учреждениях местного значения «волонтеров», причем этими «волонтерами» нередко становятся бывшие сотрудники этих учреждений, уволенные из-за нехватки средств. Квалифицированным социальным работникам, посещающим пожилых пациентов на дому, агентства оплачивают только те пятнадцать минут, которые они проводят с каждым пациентом; при этом никак не учитывается то время, которое соцработники тратят на дорогу от одного пациента до другого. Почему-то считается нормальным не платить людям за потраченное время или платить как можно меньше – и это явление становится все более частым. Но ведь справедливая плата за добросовестно выполненную работу – это одна из важнейших составляющих договорных отношений, в которые мы все вступаем с момента начала профессиональной деятельности. Конечно, можно долго дискутировать о том, какой смысл мы вкладываем в понятие «справедливая плата», но она в любом случае не должна быть ниже реального прожиточного минимума.

Если справедливость в этом вопросе так важна, то она должна распространяться на все формы вознаграждения за труд. Людей побуждают работать разные причины, которые не всегда сводятся к деньгам. Кому-то нравится чувство принадлежности к коллективу. Кого-то мотивируют вызовы, связанные с решением профессиональных задач. Кто-то находит в работе возможность раскрыть свой творческий или интеллектуальный потенциал. Все это мощные побудительные мотивы. Но стоит человеку обнаружить, что с ним обходятся несправедливо, и все эти мотивы перестают действовать. Проводимые в США исследования одно за другим показывают, что непродуманные или несправедливые системы поощрений подрывают моральный дух людей и снижают эффективность их работы. Если вы неожиданно получите премию в размере 10 тысяч фунтов, то, вероятно,