рабочих дней в году, а значит, есть и те, кто отсутствует на работе значительно большее количество дней. По некоторым оценкам, в Великобритании работодатели ежегодно теряют из-за этого около 16 млрд фунтов.

Я уже говорил о связи между стрессом и невыходами на работу. Так вот, если верить докладу CIPD, только треть работодателей ведет учет убытков из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте. Похоже, владельцы многих компаний не слишком заботятся о благополучии сотрудников – иначе они постарались бы выяснить, по каким причинам те так часто отсутствуют на работе. Судя по всему, обострению этой проблемы там способствует корпоративная культура. Разумеется, тем компаниям, которые сознают ее важность, приходится действовать осмотрительно, обращая внимание не на последствия, а на причины. Компанию Amazon справедливо критиковали за чрезмерно жесткое отношение к складским рабочим: тем из них, у кого набиралось слишком много «больничных баллов», грозили увольнением, не разбираясь, был ли человек на самом деле болен. Разумеется, подобная политика не способствует снижению уровня стресса и не улучшают атмосферу в коллективе. Если наказывать людей за то, что они болеют, и наоборот, поощрять тех, кто не пропускает ни дня, это приведет лишь к тому, что сотрудники будут выходить на работу даже больными, когда им следовало бы сидеть дома и не заражать коллег. Я считаю подобную практику в высшей степени безнравственной.

Ситуация выглядит парадоксальной. Все данные говорят о том, что компании, в которых плохо обращаются с сотрудниками, сами от этого страдают: им удается привлечь далеко не лучших работников, часто лишенных мотивации к труду, готовых прибегать к махинациям, отлынивать от работы под предлогом «болезни» и при первой же возможности сбежать. Но есть компании, охотно идущие на эти риски ради сиюминутной выгоды; их руководство не понимает, что тем самым увеличивает издержки и ставит крест на будущих успехах. Забудем на минуту, что плохое отношение к персоналу безнравственно; но если бизнесмен настроен на максимально быстрое получение прибыли, подобный подход не оправдывает себя даже с финансовой точки зрения.

И наоборот: предприятия, в которых корпоративная культура основана на справедливости, честности и взаимоуважении, оказываются вознаграждены. К ним приходят работать заинтересованные и трудолюбивые люди, стремящиеся задержаться надолго. Многие из самых успешных компаний мира занимают верхние строчки и в рейтингах лучших работодателей – и это не простое совпадение (об этом, в частности, говорится в упомянутой выше книге «В поисках совершенства».)

Пожалуй, об этом следует поговорить подробнее. Слово «этичный» слишком часто используется применительно к компаниям, известным своими попытками спасать тропические леса, или сокращать вредные выбросы, или использовать возобновляемое сырье, или жертвовать часть прибыли на благотворительность. Все это, без сомнения, весьма достойные шаги. Но, на мой взгляд, они ничего не стоят, если компания нещадно эксплуатирует персонал, и служат лишь дымовой завесой, призванной улучшить имидж компании. Этичный бизнес – это в первую очередь этичный работодатель.

Вот почему, называя этичной, например, компанию Riverford Organics, я меньше всего задумываюсь над тем, в какой сфере она работает. Для тех, кто о ней не знает, я поясню: по сути, компания родилась, когда ее основатель Гай Уотсон организовал доставку собственных натуральных продуктов своим девонским друзьям. Поначалу он сам развозил ее на обычной тачке, но постепенно компания превратилась в сеть, объединяющую пять ферм, которые при помощи лицензированных доставщиков еженедельно поставляют в разные уголки страны около 47 тысяч ящиков овощей. Компания делает все, чего ждет от нее общество: стремится беречь природу, обеспечивает достойное содержание животных, перерабатывает пищевые отходы, проводит общественно значимые и просветительские мероприятия; поддерживает благотворительный фонд в Африке.

Но самое замечательное в этой компании – это отношение руководства к сотрудникам. В целом для аграрного сектора характерны нестабильная занятость и низкая оплата труда, но Уотсон гарантирует своим работникам не только постоянные места, но и пенсионное обеспечение. Он не раз публично выступал против эксплуатации в Великобритании сельскохозяйственных рабочих, особенно мигрантов. «Дешевые продукты питания, – говорит он, – слишком часто достаются нам ценой возвращения к трудовым практикам викторианской эпохи». Он видит свою цель в том, чтобы работники стали настоящими хозяевами компании, и твердо убежден, что благодаря этому они «будут получать больше удовлетворения от труда, чувствовать свою ответственность за результат, быстрее обучаться, вносить рацпредложения и в конечном счете лучше делать свое дело».

Добавлю, что сейчас годовой оборот Riverford Organics составляет 50 млн фунтов и продолжает расти. Компания стабильно получает прибыль в отрасли, печально известной обилием проблем: многие фермерские хозяйства с трудом сводят концы с концами или в значительной степени зависят от субсидий Евросоюза.

* * *

Я отдаю себе отчет в том, что слова вроде «хорошее отношение к работникам» или «корпоративная культура, основанная на справедливости, честности и взаимоуважении» могут звучать слишком абстрактно и неопределенно. Кроме того, они напоминают о лозунге, которым любят прикрываться самые разные компании: «Люди – наш главный актив». Какой же конкретный смысл в них заложен и как эти идеи можно применить на практике?

Для начала подчеркнем одно важное обстоятельство. При всей очевидности пользы честного и справедливого отношения к работникам добиться его в реальной жизни очень непросто. Даже компании с хорошей репутацией часто подвергаются критике, поскольку их легко упрекнуть в наличии двойных стандартов. Они создают достойный всяческих похвал «кодекс поведения» и проводят собрания персонала, на которых много говорят о корпоративных ценностях, но рано или поздно наступает момент, когда руководство действует вопреки им же сформулированным высоким принципам, что выглядит явным лицемерием. Чтобы создать по-настоящему этичную компанию, недостаточно составить длинный список корпоративных ценностей. Это долгий и трудный процесс, требующий огромных усилий и постоянного внимания.

Кроме того, этой цели должны быть подчинены все действия компании. Вот почему для меня создание этичной организации начинается с момента написания объявления о найме, продолжается в ходе переговоров о зарплате и условиях труда, а затем проявляется в поддержке сотрудников и соблюдении взятых на себя обязательств. Это постоянная работа, методы которой необходимо непрерывно совершенствовать. Стоит ослабнуть всего одному звену в этой сложной цепи – и вся цепь порвется.

Возьмем сравнительно простую задачу: написание объявления о вакансии. Разумеется, оно должно включать честное описание всего, что подразумевает должность. Однако я заметил, что наниматели часто поддаются искушению преувеличить или просто исказить пределы должностных полномочий (как и суть выполняемой работы), надеясь таким образом заполучить лучшего кандидата. Но на практике даже небольшое отступление от истины почти неизбежно оборачивается против самого нанимателя: в итоге принятый на работу человек либо не будет соответствовать должности, либо сам вскоре поймет, что реальность далека от красивых слов. Много лет назад,