Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Возможно, руководство не догадывалось о махинациях, однако совершенно очевидно, что в этом банке, как и в Wells Fargo, сложилась определенная культура, допускавшая или поощрявшая подобное поведение. Механизмы контроля фактически отсутствовали: компьютерная система HBOS позволяла принимать решение о выдаче кредита без анализа платежеспособности заемщика и без одобрения со стороны старшего менеджера. Упор делался на быстрый результат. И весьма вероятно, что топ-менеджеры, получавшие бонусы за сиюминутную прибыль, не были заинтересованы в том, чтобы разбираться в происходящем в редингском филиале. Мошеннические схемы способствовали росту объемов кредитования, создавая ложное впечатление высокой прибыльности филиала и обеспечивая премии сотрудникам банка.
О том, что поведение сотрудников тесно связано с корпоративной культурой, свидетельствуют показания, данные бывшим трейдером лондонского подразделения банка UBS Квеку Адоболи. Имя Адоболи попало на первые полосы газет в 2011 году, когда он признал свою ответственность за целый ряд провальных сделок, которые повлекли убытки в размере 1,4 млрд фунтов. Суд признал его виновным в мошенничестве и приговорил к семи годам заключения. После освобождения он так объяснял случившееся: «И порядочные люди могут совершать дурные поступки – если лишить их моральных ориентиров и поддержки. В таком положении может оказаться любой из нас». Он пришел к выводу, что «в сложной рабочей обстановке, под постоянным давлением и в условиях бесконечных конфликтов люди не в состоянии принимать этически оправданные решения».
Кто-то может возразить, что в этом смысле банки – скорее исключение (тем более, что было бы неправильно мазать их все одной черной краской). Да, в этой сфере высок уровень давления, поскольку в ней крутятся большие деньги. Здесь сложилась такая система бонусов и поощрений, при которой сотрудники ставятся на первое место, а клиенты – в лучшем случае на второе. Но банки играют ключевую роль в экономике, поэтому государство предпочитает спасать их в трудные времена вместо того, чтобы наказывать за недопустимые действия. В этом смысле банки всегда находятся в выигрышном положении.
Однако факты говорят о том, что порочная корпоративная культура стимулирует неподобающее поведение во всех сферах бизнеса. Конечно, в отличие от банковских работников, сотрудники промышленного предприятия или магазина лишены возможности проворачивать масштабные мошеннические схемы, но при плохом управлении и они находят способы обкрадывать работодателя (пусть даже об этом редко пишут в газетах). Согласно полицейской статистике, только за 2016 год в Великобритании ущерб компаний от противоправных действий сотрудников составил около 40 млн фунтов. Можно предположить, что значительно большее число случаев не попало в поле зрения правоохранителей. Так, в сфере ритейла ущерб от краж, совершаемых персоналом из торговых залов и со складов (пресловутая «усушка» и «утруска»), по некоторым оценкам достигает 1–2 % годового оборота – это огромные деньги.
Особое беспокойство вызывает тот факт, что в воровстве и махинациях зачастую участвуют самые опытные сотрудники; об этом сообщает в ежегодном отчете об экономических преступлениях аудиторская компания PricewaterhouseCoopers. В отчете за 2016 год приводится следующий комментарий: «Чем старше становятся люди, тем охотнее они идут на нарушение правил, действуя согласно собственным представлениям о морали». Возможно, это действительно так. Но ведь именно старшие (и по возрасту, и по положению) сотрудники формируют культуру компании. Если они ведут себя неподобающим образом, то и остальные последуют их примеру.
Многие компании предпочитают умалчивать о фактах мошенничества и воровства, что характеризует их не с лучшей стороны. Однако сотрудники, как правило, чувствуют, что происходит что-то неладное. И если они ничего не предпринимают, то, возможно, лишь потому, что считают эту практику общепринятой («старшие коллеги всегда завышают свои расходы»). Может быть, они не чувствуют себя чем-то обязанными компании и поэтому даже не пытаются остановить мошенников. Или они не верят, что к их словам кто-то прислушается. Или они боятся навлечь на себя неприятности – особенно если речь идет о ком-то старшем по должности. Пресса пестрит сообщениями о несправедливом преследовании, которому подвергаются правдоискатели. Негативное отношение к сотрудникам, выражающим беспокойство по поводу действий компании, – один из верных признаков того, что внутри нее не все благополучно.
* * *
Мошенничество и воровство – типичные, но не единственные признаки нездоровой корпоративной культуры. Другие надежные индикаторы – текучесть кадров и прогулы. Небольшой отток кадров неизбежен в любой организации: люди меняют место жительства, получают более выгодные предложения в других компаниях и т. д. Но слишком большая кадровая текучка всегда указывает на фундаментальные проблемы: слишком низкие зарплаты или слишком высокий уровень стресса; агрессивную обстановку на рабочем месте или взаимное недоверие между сотрудниками; а может быть, откровенно пренебрежительное отношение к партнерам или клиентам.
Если значительная часть сотрудников регулярно отсутствует на работе, это явный признак того, что у компании серьезные проблемы. В Великобритании второй по частоте причиной невыхода на работу является стресс (на первом месте – легкие недомогания). Как правило, этот стресс связан именно с работой. Он возникает либо из-за чрезмерной нагрузки, либо из-за травли и постоянного унижения со стороны коллег или начальства, либо из-за необходимости выполнять указания некомпетентного руководства. В этом контексте логичными выглядят выводы, к которым пришел профессор Чалдини, проводивший исследования в США. Он утверждает, что в компаниях с низкой этической планкой сотрудники чаще жалуются на стресс и высказывают желание поменять работу, чем в компаниях, обладающих высокой моральной репутацией.
Разумеется, от неблагоприятного морального климата в первую очередь страдают люди. Но, как и в случае с мошенничеством и воровством, бизнес тоже несет из-за этого убытки. Работодателю может казаться, что отток кадров – не проблема, если всегда есть желающие занять вакантные места. Но постоянная смена кадрового состава негативно сказывается на производительности труда, что не может не отразиться на прибыли. Согласно докладу, опубликованному в 2014 году Oxford Economics, замена одного сотрудника обходится компании в среднем в 30 тысяч фунтов. Эта сумма может показаться завышенной, но следует учесть, что в нее включены не только затраты на поиск и обучение новичка, но и недополученная прибыль, поскольку новому сотруднику, чтобы выйти на «оптимальный уровень продуктивности», требуется от трех до семи месяцев.
Дорого обходится и отсутствие сотрудника на рабочем месте. По оценкам экспертов, связанные с этим убытки в Великобритании превышают 2 % оборота в частном секторе и достигают 3,5 % в государственном. По данным профессиональной ассоциации Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), ежегодно проводящей мониторинг невыхода персонала компаний на работу, в пересчете на одного работника этот показатель составляет 6,3 рабочего дня в год. Но это средние цифры: многие пропускают по болезни не больше двух-трех
