Проекты часто изменяются в течение своего жизненного цикла, и вам нужно адаптироваться ради своей команды. В таком случае у вас всегда будет шанс на успех. Адаптивность — критический навык квалифицированных менеджеров проектов. Потратьте время на то, чтобы научить и свою команду быть более адаптивной, — и вы станете еще более профессиональным менеджером проектов.

Симона Бонхез, PMP, работавшая в Румынии, поделилась с нами диалогом, объясняющим процесс обучения, с которым столкнулась она и ее коллеги.

Симона: Традиционные менеджеры проектов упорно фокусируются на механике проекта (инструментах и техниках), забывая иногда о человеческих аспектах — управлении отношениями и посредничестве во взаимодействиях. Доказано, что степень успеха можно повысить, если уделять больше внимания группам влияния, чья поддержка вам нужна или чье сопротивление требуется преодолеть. Конечно, мы говорим о заинтересованных сторонах — людях и группах, которые могут повлиять на результат, продвигая проект внутри организации и активно поддерживая его или же воспринимая его негативно и таким образом препятствуя его реализации. Я хотела бы привести пример — проект организационного развития внутри строительной компании. Профессионал с богатым опытом в технической области — инженерном деле и технологии, был назначен управлять этим сложным внутренним проектом. Он очень хорошо разбирался в технике и мотивировал команду. Однако проект поставил его перед серьезным вызовом, потому что управление заинтересованными сторонами и коммуникации оказались для него чересчур «экзотическими» задачами.

МП: Эта работа серьезно отличалась от проектов, которыми я занимался раньше (строительные проекты). Тут нужно было сделать переход от технических навыков к использованию «мягких» навыков. Мнение, что личное взаимодействие — слишком сентиментальное занятие и отнимает много времени, миф. Для этого проекта следовало добиться преданности и вовлеченности как от руководства, так и от работников компании, и единственное «оружие», которым я располагал, — это коммуникации. На печальном опыте я выяснил: для того чтобы быть эффективным, необходимо выявить все заинтересованные стороны, чтобы понять их требования и ожидания, чтобы предупредить их реакции и (это самое сложное) повлиять на них.

Симона: Что вы считаете самым важным личностным навыком, который должен использовать менеджер проектов, чтобы влиять на других, заставить их действовать определенным образом?

МП: Для меня самым существенным личностным навыком были коммуникации и понимание управления изменениями. Мне приходилось общаться с высшим руководством, добиваясь их постоянной поддержки, чтобы этот проект сохранял высокий приоритет; с директорами и менеджерами подразделений, чтобы убедить их, что изменения не грозят их положению, чтобы позволить им понять, как изменятся их обязанности, и помочь им приспособиться. Некоторые их идеи были включены в наш проект, некоторые инициативы пришлось остановить, и каждое из этих действий следовало обосновать, распланировать, корректно донести до общего сведения и внедрить.

Симона: Итак, управление заинтересованными лицами касается не только очередного социологического взаимодействия с областью менеджмента проектов. Его результаты видимы в нескольких «чистых» аспектах менеджмента проектов, таких как планирование ресурсов, качества, контроль изменений. Это явно переводится в качественные и количественные показатели и результаты. Анализ заинтересованных лиц должен быть проведен менеджером проекта на ранних стадиях, их требования и ожидания необходимо зафиксировать и представить команде. После того как проанализированы интересы этих лиц (а также то, насколько они могут, позитивно или негативно, повлиять на проект), разрабатывается план управления отношениями с ними, включая способ достижения их поддержки, уменьшение сопротивления и создание благоприятного климата в проекте.

МП: И этого недостаточно: у заинтересованных сторон разный уровень ответственности и властных полномочий в проекте, они сами могут меняться с течением жизненного цикла проекта, и их ожидания могут меняться или вступать в конфликты с ожиданиями других заинтересованных лиц. В начале нашего проекта один из членов команды был его надежным сторонником, но по мере развития проекта понял, что тот повлияет на его положение неожиданным образом, и, ощутив угрозу, начал нам мешать. Я понял, что должен проявить бдительность и не принимать текущий статус заинтересованных лиц как данность, а также присматриваться к внешним изменениям, которые могут сдвинуть позиции заинтересованных лиц. Управление заинтересованными лицами — это постоянная ответственность в течение всего жизненного цикла проекта.

Симона: Управление заинтересованными лицами и взаимоотношениями — это подход менеджера проектов, который сдвигает фокус работы с «технических» навыков проекта (действий, связанных с содержанием) к «мягким» (аспектам отношений). Конечно, оба измерения крайне важны и должны быть хорошо сбалансированы. Для того чтобы достичь этой цели, необходимо профессионально работать с проектами, чтобы узнать, что инструмент управления заинтересованными лицами является необходимой техникой с доказанной эффективностью.

Ремко Мейснер поделился с нами следующим эпизодом, чтобы помочь читателям понять, какое влияние способны оказывать изменения, проанализировать «температуру» в организации и разобраться, как поступать квалифицированному менеджеру проектов. Обратите внимание на то, как он строит диалог с помощью тщательно подобранных вопросов.

Во время запуска проекта в правительственной организации ко мне пришел Вим и поинтересовался моим мнением. Я знал его десять лет или около того, так что заметил, что он с некоторой неуверенностью спрашивает: «Как ты думаешь, мы сможем справиться с проектом за три месяца или около того?»

Ремко: Я имел дело с проектами вроде этого, и на них уходило всего несколько недель. Чтобы предложить точный прогноз, мне понадобится больше информации. Я знаю, например, что это министерство за последние пять или шесть лет пережило как минимум несколько организационных реформ подряд. Это могло не повлиять на их рвение, но, если честно, боюсь, что все случившееся за такой срок привело людей к истощению.

Вим: Да, думаю, за прошедшие годы много всего случилось. Вторая половина года была совсем иной. Мы недавно объявили о новой процедуре, которая потребует, чтобы почти весь персонал изменил способ работы. Как тебе известно, нам пришлось это сделать, потому что таким был политический выбор правительства. До последнего месяца мы занимались внедрением нового инструмента планирования. Это заняло куда больше времени и усилий, чем мы предполагали. Мы до сих пор не вполне удовлетворены окончательными результатами. Работа истощила наших специалистов фронт-офиса, и они, очевидно, заметили разницу между тем, что мы надеялись получить, и тем, что реально получилось.

Ремко: Я недавно разговаривал с Питером, и он рассказал мне об этом. Он также сказал, что во всех зданиях по всей стране планируется ремонт. В одном из зданий несколько лет назад произошел пожар, из-за которого погибли люди и несколько человек серьезно пострадали. Это привлекло внимание СМИ. В итоге почти семьдесят зданий по стране нуждаются в улучшении противопожарных условий: новая фурнитура окон, замена всех дверей, металлических конструкций и так далее. Так что понадобится организовать временный переезд всех работников и жильцов. Это также приведет к напряжению персонала и жильцов. Кроме того, у вас едва хватает места для временного размещения всех этих людей.