Если компания, в данном случае банковская, хочет остаться среди лидеров рынка, она должна быть способна изменять свое поведение, навыки, структуры и процессы. Это исследование описывает процесс руководства изменениями, который потребовался Caja Granada, испанской банковской компании, чтобы снизить сопротивление переменам и воспользоваться преимуществами сложившихся благоприятных условий. Всякие изменения травматичны сами по себе, а этот проект требовал усилий всех работников организации. Некоторые люди реагировали положительно, но многие сопротивлялись попыткам изменить их поведение.

Hewlett-Packard Consulting в Мадриде (Испания) был выбран в качестве главного подрядчика. Как менеджер проекта, я (Бусеро) взялся за эту задачу с командой, чтобы добиться результата с помощью навыков и процессов менеджмента проектов. Для достижения целей проекта предстояло измениться всей организации. У нас были шансы на успех благодаря готовности людей учиться, способности мотивировать команду проекта и отказу сдаваться перед лицом крайне тяжелых обстоятельств.

Заказчик — ведущая банковская компания на юге Испании. В течение десяти лет она была очень крупным пользователем систем и решений UNISYS и сохраняла стабильность и хорошие бизнес-показатели. Системы и методы, которые оставались статичными много лет, не допускали проведения скоростных и сущностных изменений, и потому компания оказалась под чудовищным давлением со стороны конкурентов.

Заказчик был убежден, что клиенты, используя старую систему, довольны. Однако, чтобы выжить среди конкурентов из банковского сектора, требовалось как можно скорее провести реформу. Приближался двухтысячный год, и всем финансовым организациям следовало подготовиться, то есть обновить или создать новые процессы, обучить людей и обновить или изменить технологию.

Red Castle («Красная крепость») — стратегический проект информационной системы — стартовал в сентябре. Он состоял из организационных и технологических инноваций, которые отвечали потребностям рынка и среды за счет внедрения платформ на базе собственного ПО и оборудования, разработки оптимизированного пакета ПО и управления изменениями.

Изучив все необходимые изменения, я понял, что моя задача — начать работу с новым заказчиком, определить все заинтересованные стороны и изучить их поведение.

Бизнес-цели клиента были следующими:

Улучшение производительности. Некоторые процессы приводили к часам задержки, в то время как офисы проводили все больше транзакций.

Рост. Банку требовалось увеличить количество отделений организации, не ухудшив производительность.

Новые технологии. Они нуждались в более ценных конкурентных предложениях, поэтому обязаны были изменить свою платформу и ПО.

Одной из самых сложных моих задач было убедить руководство банка в необходимости планирования проекта. В самом начале заказчик проявил высокую вовлеченность. Спустя месяц он потребовал осязаемых результатов. Я объяснил, что планирование — абсолютно необходимая часть успеха проекта. Я одолжил оборудование и поручил одному члену команды работать с ним, чтобы продемонстрировать заказчику, как HP сможет работать на его платформе. Это на время ослабило давление руководства.

Управление вызовами в течение проекта является частью управления изменениями, потому что оно относится к сфере ответственности менеджера проекта. Налаженные коммуникации и близость к руководству банка являлись критическими факторами успеха. Я проверил связь между проектом Red Castle и стратегией банка: она оказалась очень ценной для нас в ходе всего проекта. По моему настоянию руководство присвоило данному проекту высший приоритет.

Корпоративная инициатива менеджмента проектов Hewlett-Packard (форма проектного офиса) обозначила процесс руководства изменениями. Я применил его (рис. 11.1), чтобы добиться поддержки и минимизировать негативные последствия для организации заказчика.

Рис. 11.1. Шаги процесса изменений

Потребовалось более двух месяцев, чтобы проанализировать всех ведущих игроков в организации заказчика. Для начала в первый месяц я организовал периодические встречи, чтобы вовлечь людей и информировать их о состоянии проекта. Одной из моих повседневных задач было оставаться доступным для всех, чтобы способствовать движению потока информации и коммуникации между членами команды.

Моим критическим успехом стало привлечение спонсоров, которые обладали полномочиями выделять ресурсы и поддерживали менеджера проекта. Заказчик решил, что проект имеет стратегическое значение и полностью отвечает целям бизнеса. Модель инициативы HP определяет четыре категории ключевых игроков: сторонники, спонсоры, реформаторы и цели. Я был реформатором, но, честно говоря, сначала чувствовал себя сторонником. Мне пришлось действовать уверенно и на упреждение и добиться доверия заказчика, чтобы создать открытый процесс коммуникаций.

Первое, что мы сделали, — это идентифицировали события, которые гарантируют изменения и помогут всем понять ценность изменений. Мы вовлекли всех лидеров команд на ранней фазе планирования для обсуждения разных вариантов внедрения. Это было несложно, потому что каждый лидер команды отвечал за различные функциональные сферы и хорошо знал старую систему.

Мы проанализировали разрыв между старой системой и приложениями и новой. Кроме того, в плане следовало учесть изменения процессов, систем, людей и организации. Затем мы разработали план внедрения изменений, учтя возможные последствия и нештатные ситуации, связанные с процессом, людьми и технологией.

Нам пришлось обратиться за поддержкой руководства банка, чтобы осуществить изменения. Я убедил их, поделившись с ними фактами и аргументами, которые помогли им прийти к выводу, что план изменений эффективен. Когда план был составлен, мы попросили, чтобы спонсор его одобрил, и я добился консенсуса рабочего комитета и других заинтересованных лиц в организации.

Как обычно в проекте такого рода, мы выяснили, что может помешать изменениям в течение жизненного цикла проекта. Мне предстояло провести личные встречи со всеми директорами отделений компании, чтобы уточнить цели проекта и убедить их в значительных преимуществах проекта для них и их бизнеса.