Да и сама организация, вероятно, менялась не раз, став более централизованной, перейдя к децентрализации, а затем снова к централизации. Мог быть назначен руководитель проектного офиса, наделенный властью наравне с ведущим исполнительным директором. И таким образом матрица организационной структуры приняла ромбовидную форму. CEO мог смениться, и даже несколько раз. Менеджеров охватило какое-нибудь модное поветрие, которое затем сменилось новым. Например, это могла быть верстка бюджета с нуля, потом компания перешла к сокращению в стиле Нейтронного Джека{25}, попробовала реструктуризацию или даже взвешенный подход.

Если команда проектного офиса выжила и внедрила предложенные структуры и процессы, она могла почувствовать, что изменения укоренились, что в организации произошла революция. Ах, если бы это было правдой!

Опыт говорит о совершенно ином сценарии. Представьте себе организацию как резиновую ленту, которую растягивают двумя руками. Использование менеджмента проектов привело к тому, что люди в организации крутились, вертелись и растягивались. Пока натяжение сохранялось, организация оставалась в растянутом положении. Но как только натяжение исчезнет — одна рука отпустит ленту, — организация стянется обратно в исходное положение.

Большинство процессов серьезных организационных изменений связывают с одним человеком или с группой людей. Пока эти люди сохраняют власть в организации, на то, чтобы провести изменения, затрачиваются внушительные усилия. Проводятся встречи, посещаются конференции, создаются комитеты, планы отмечаются в ежегодном докладе. Все это происходит, пока члены организации стремятся показать, что они поддерживают изменения. Однако в тот день, когда лидер покидает организацию или, например, реформатор лишается власти, все останавливается. Больше не проводят встреч по поводу процессов перемен. Комитеты распущены: у всех внезапно нашлись дела поважнее. О разделе в ежегодном отчете забыли. Посетитель, который зашел в организацию на следующий день после ухода лидера, с трудом найдет какие-либо следы деятельности, доказывающие, что изменения вообще рассматривали. Организация очень быстро возвращается к прежнему состоянию.

Проблема сохранения изменений после ухода их инициаторов означает, что вам нужно стремиться к измененному состоянию и создавать условия его достижения. Используйте лидерство, обучение, поощрения и мотивацию — не два или три фактора, а все четыре — и влияйте на компоненты организационной зрелости, определенные в пятой главе, в целях создания среды для успешных проектов (Грэм и Инглунд, 2004). Ваша задача заключается в том, чтобы достичь «переломного момента» (Гладуэлл, 2002), когда ключевые люди, процессы и среда сбалансированы таким образом, чтобы поддерживать измененное состояние. Ключ к успеху — поддерживать давление так долго, чтобы в организации не осталось никого, кто бы помнил, что когда-то вы работали иначе. Когда это получается, прежнего состояния, к которому можно вернуться, не существует, так что новые процессы становятся организационной реальностью. Удачи!

Контроль изменений и управление изменениями

Термин «контроль изменений» в целом описывает реальное руководство изменениями проекта и достижение того, что любые изменения одобрены, внедрены, задокументированы и так далее. «Управление изменениями» имеет отношение к более широкому спектру вопросов, в основном организационных или связанных с человеческими ресурсами, которые влияют не только на изменяемый проект, но и на то, как перемены воздействуют на людей в целом. Это включает в себя работу с преодолением сопротивления изменениям лиц, которых могут пугать перемены, и с реакцией внутри организации, возникающей потому, что ее текущая структура не подготовлена к тому, чтобы справиться с переменами. Управление изменениями начинается не просто после того, как реформу одобряют в ходе процесса контроля изменений, но еще раньше, во время определения, зачем, почему, как и когда нужно управлять изменениями.

Контроль изменений — это детализованный процесс управления изменениями любого из трех ограничений проекта. Управление изменениями — это процесс управления тем, как люди принимают, адаптируют и применяют изменения. Высокопроизводительные лидеры проектов должны владеть обоими навыками. Смущают нас термины или нет, когда мы внедряем изменения на индивидуальном, командном, проектном и организационном уровнях, над ними важно задуматься.

Последовательность управления изменениями — создание условий для изменений, проведение самих изменений и обеспечение их устойчивости — подходит для любой инициативы. Например, если организация собирается ввести более тщательный процесс контроля изменений в проектах, она должна следовать процессу управления изменениями, чтобы добиться шанса на внедрение контроля изменений. Сходным образом, если вы хотите пропагандировать внедрение большего количества процессов менеджмента проектов в вашей организации, нужно использовать подход управления изменениями.

Менеджер проектов Кристен Дж. предлагает свою точку зрения.

В Своде знаний Института управления проектами PMBOK® говорится, что контроль за изменениями сосредоточен на «выявлении, документировании и одобрении или отклонении изменений документов, поставляемых результатов или базовых планов проекта». Он также описывает его как «определение корректив или предупредительных мер либо перепланировку и отработку порядка действий с целью выяснить, разрешили ли предпринятые действия проблему производительности». Таким образом, можно заключить, что контроль изменений относится больше к определению того, какие нужны изменения и от чего нужно отказаться. В отличие от управления изменениями, которое, скорее, относится к уже одобренным изменениям и их внедрению.

В книге Creating the Project Office (Инглунд, Грэм и Динсмор, 2003) говорится о стадиях управления изменениями: руководите изменением организации, чувствуйте момент, создайте руководящую коалицию, развивайте видение и стратегию, используйте внутреннюю поддержку, управляйте сложностями, внедряйте, продолжайте двигаться, набирайте персонал и осуществляйте свои задачи, смотрите в будущее и подавайте пример. Все перечисленное относится к тем же ключевым целям: вы должны убедиться, что перемены, которые полезны для организации и/или целей проекта, одобрены и ведут организацию путем реформ к позитивному результату.

В книге также говорится о создании среды для перемен. Я рассматриваю эту задачу скорее как изменение внутри организации и в меньшей степени — как задачу изменения конкретного проекта, которое влияет только на результаты проекта. Изменения необходимы для того, чтобы компании становились сильнее, получали больше доходов, и они требуют наличия в организации сильной системы управления изменениями. Контроль изменений представляет собой работу советника, он касается поведения членов команды или сотрудников, на которых влияют изменения.

По моему опыту, существуют два вида изменений: изменения содержания / времени / затрат проекта и изменения политики компании или ее цели / видения. У меня на работе постоянно происходят изменения в проектах: требования наших клиентов часто меняются, при этом пожелания по времени / затратам остаются прежними, и в этой сфере процедуры контроля изменений нуждаются в некоторых улучшениях. Что же касается управления изменениями, то в компании несколько лет назад началась реформа направления, но мы находимся в ее хвосте. Произошел переход от более традиционных форм рекламы (ТВ и печать) к цифровым (баннеры и социальные сети). Наше агентство сделало своей миссией превратиться в более современную компанию. Это вызвало сопротивление тех сотрудников, которым комфортнее работать с привычными для них средствами размещения, и они боялись учиться новому. Так что одним из важнейших факторов в управлении изменениями являлась команда лидеров. Если взглянуть на стадии изменения, заметно, что они коррелируют с тем, через что мы прошли. Я обнаружил, что менеджеры проектов готовы учиться новому с меньшим сопротивлением, чем некоторые представители других отделений, и благодаря нашей реакции на реформы мы стали примером для наших коллег.