Ключевым вызовом, стоящим перед многими менеджерами проектов, программ и портфелей, является продажа ценности их услуг и процессов. Вам необходимо признать процесс продаж и научиться ему. Используйте процесс продаж, который облегчает построение отношений с покупателями. В любой новой сделке или приобретении покупатели хотят, чтобы их «купили». Покупка — это обычно эмоциональный отклик, за которым следует рациональное осознание, оправдывающее это решение. И здесь критически важно создание отношений. Относитесь ко всем заинтересованным сторонам как к потенциальным покупателям ваших услуг. Будьте преданы покупателям и предлагайте им то, что им действительно нужно. Говорите на их языке. Продавайте на всех уровнях организации, используя холистический подход к проблеме. Рассматривайте возражения как возможность «выиграть сделку»: когда покупатель возражает, он участвует в общении и сообщает вам, что ему действительно нужно.

Создание убедительного предложения — это процесс, требующий дисциплины. Предложения следуют определенному формату и состоят из трех компонентов: технического, организационного и ценового. Формат предлагает структуру для описания вашей способности обеспечить потребности клиента в товаре или услуге. Мы убеждены, что лучшие предложения пишут компетентные специалисты и мотивированная команда.

Помните, что в течение жизненного цикла проекта вы постоянно находитесь внутри цикла продаж. Не становитесь жертвой упущенных продаж или возможностей. Признайте процесс продаж как средство добиться необходимых обязательств достойным менеджера проектов образом.

«Молекула» квалифицированного менеджера проектов

В этой главе мы поделимся мыслями об управлении изменениями, опишем процесс управления изменениями, состоящий из трех частей, и обсудим такое важное качество, как способность к адаптации. В качестве примера используем ситуацию внедрения в организации проектного офиса. На этой основе мы проиллюстрируем фазы управления изменениями. Далее разберем ситуацию из банковской отрасли, чтобы описать подходы к внедрению изменений. Мы проведем сравнение и противопоставление контроля изменений и управления изменениями, а также поделимся примерами управления изменениями других менеджеров проектов.

3 августа 1492 года Колумб отправился от мыса Палос в Южной Испании на поиски западного пути в Азию. Он был убежден в том, что Земля круглая, хотя почти все в Европе считали, что она плоская. Большинство людей думали, что корабль, который плывет на запад, свалится с края Земли.

Колумб не нашел желанный маршрут, но убедился в своем предположении, что Земля круглая. Спустя месяцы скитаний, потеряв один из кораблей, он 15 марта 1493 года героем вернулся к Палосу. Прошли месяцы, и представление европейцев о форме Земли начало коренным образом изменяться, хотя не все были к этому готовы.

Все сопротивляются изменениям. Многие годы мы думали, что лидерам проектов нравятся изменения, а всем остальным нет. Окрыленные вдохновением, мы считали, что тянем упирающихся последователей в будущее. Но наконец, как следует изучив вопрос, мы поняли, что лидеры проектов любят изменения не больше, чем их последователи, если только, конечно, они сами не предложили эту идею.

Существуют факторы среды, которые влияют на большинство отраслей и приводят большинство организаций к тому, что они ищут новые ответы на вызовы времени.

1. Внешние факторы:

o устаревшие товары;

o требования потребителей;

o предложения конкурентов;

o давление времени.

2. Внутренние факторы:

o отсутствие стабильной методологии внутри организации;

o недостаток навыков;

o обучение не приводит к результатам;

o недостаток поддержки;

o проекты не отвечают требованиям к содержанию, времени или стоимости.

Типичные (и, как правило, неэффективные) меры обычно выглядят следующим образом.

1. Действия:

o использование новой технологии;

o внедрение практик и процедур;

o поиск новых потребителей;

o решение новых проблем;

o фокус на решениях, а не только на продуктах.

2. Реакции:

o инициирование проектов… больше проектов… еще больше проектов;

o просрочки… провалы… еще больше проектов… в спешке создается проектный офис.

3. Результаты:

o около 80 % работы сосредотачивается на проектах;

o организация не в состоянии придерживаться своей стратегии, она становится неэффективной, сосредоточенной на проектах;

o что-то нужно менять.

Всегда помните предостережение, которое века назад озвучил Никколо Макиавелли: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей».

Добиться изменений очень сложно. Все признают, что даже в самой счастливой жизни они несут определенную долю страданий. Но эту боль мы навлекаем на себя сами. Причина ее — невежество, усиленное привязанностью к вещам, которая выражается в том, что мы хватаемся за вещи, которые хотим, но не можем получить, и отталкиваем вещи, которых не хотим, но и не можем избежать.

Например, я (Бусеро) люблю свою семью и хочу как можно больше времени проводить с родными. Однако за прошедшие несколько лет моя профессиональная жизнь как менеджера проектов и консультанта существенно изменилась. Несколько лет назад экономика Испании обвалилась, и мне пришлось больше, чем обычно, путешествовать, чтобы найти работу в других странах и заработать на жизнь. Эта ситуация мучила меня. Я испытывал постоянное ощущение, что все время работаю и все время в разлуке с моей семьей. Но ситуация была такой, какой она была, так что приходилось приспосабливаться. Я привык к моему новому формату работы. Я вспоминал слова моего отца: «В твоей профессии негибкими могут быть только камни» — всякий раз, когда сталкивался с изменениями в проектах, которыми занимался. Квалифицированный менеджер проектов должен быть гибким, когда возникает необходимость изменений.