– Еще большие данные позволяют выстроить так называемую модель оттока, то, что уже много лет существует в телекоммуникационных компаниях. Это когда строится прогноз, показывающий вероятность того, что человек перестанет совершать у нас покупки, – рассказывает управляющий директор «X5 Технологии» Антон Мироненков. – Значит, чтобы покупатель не ушел, а начал ходить больше, можно сделать ему персональное предложение: скидку или кешбэк.

– Анализируя покупательские корзины, мы можем видеть, что у какой-то группы чего-то существенного в этой корзине нет. Например, мяса. Но кетчуп при этом они покупают – значит, не вегетарианцы. Что это для нас означает? Это означает, что эти люди покупают мясо где-то еще, – рассуждает Владимир Салахутдинов. – Получается, им нужно наше мясо предложить. В результате мы можем очень агрессивное предложение им сделать, чтобы они, например, купили у нас охлажденный стейк. Ведь мы уверены, что наш продукт хороший, и купив один раз, они станут покупать его у нас всегда. Мы теперь можем в принципе знать, что думает, хочет и мыслит каждый наш покупатель. И тут возможен огромный рывок для бизнеса.

– В Америке 50 % еды покупается в готовом виде и 50 % – в виде продуктов в магазине. У нас готовой еды гораздо меньше, и это самый быстрорастущий сегмент, в котором нужно вовремя занять свое место, – считает бывший директор X5 FoodTech Владимир Холязников. – Мы видим себя в формате лидирующего игрока рынка еды в целом.

– История знает множество крупных системных компаний, которые были успешны на каком-то отрезке времени, но как только мир менялся, они очень сильно теряли или вообще исчезали, – говорит Владимир Салахутдинов. – Однако есть и хорошие примеры, например Western Union, где я работал в юности. Когда-то эта компания была телеграфной, но потом в какой-то момент телефон убил телеграф. И, наверное, Western Union, как и все телеграфные компании, могла умереть. Но не умерла, потому что нашла себе нишу с денежными переводами. Сейчас мир меняется, и мы тоже должны меняться.

– Уже в 2018 году мы поняли, что компанию ждет новый этап, всей нашей отрасли предстоят изменения, наступает эпоха цифровизации. Нам нужен был другой опыт, прокачка навыков, в которых мы как компания еще не сильны, а главное – нужны были люди, которые станут проводниками изменений, – рассказывает директор по персоналу и организационному развитию Х5 Татьяна Красноперова. – Тогда и родилась идея посадить часть топов за одну парту. Это решало сразу множество задач, в том числе – налаживание более плотной коммуникации между руководителями торговых сетей Х5. Ведь многие из них даже не были знакомы.

– IMD стала окупаемой инвестицией, – констатирует Красноперова. – Многие выпускники еще в процессе обучения поменяли роли в компании, многие определили для себя другие задачи и горизонты, которых раньше не видели. Команды наших лидеров тоже отмечают изменения в своих руководителях – шире мышление, смелее идеи, больше вдохновения. Все это запустило цепочку изменений внутри организации по всем фронтам.

– Больше нельзя смотреть на клиента в разрезе каналов продаж. Потому что это очень опасный взгляд в современном мире, – уверен Владимир Салахутдинов. – Раньше мы знали, что вот эти клиенты пришли через онлайн-канал, а вон те в физические магазины. Сейчас человек приходит в магазин, покупает, например, йогурт, но сказать, что это офлайн-клиент, уже нельзя. Почему? Потому что вполне возможно, что до этого он провел пару часов в социальных сетях, посмотрел, что рекомендует Юлия Высоцкая, почитал, какая диета более полезна и сколько в йогурте должно быть жира. Изучил и конкретного производителя молочных продуктов. И только потом пришел и забрал в магазине йогурт.

– Там будут рецепты, блоги, селебрити, потому что сейчас, если известный человек напишет в своем блоге о пользе какого-то конкретного продукта, его будут лучше покупать. Также мы будем развивать сервисы выбора. Агрегатор «Около» уже сегодня объединяет еду разных поставщиков, возможно, в будущем в него добавятся и товары других ретейлеров. В конце концов у всех игроков в ближайшие пять-десять лет так или иначе будет выбор: вставать ли на витрину внешних агрегаторов или создавать свой, – уверен Владимир Салахутдинов.

– Они очень долго жили как мы. То есть были лидером, достаточно планомерно и успешно росли в своем сегменте. А потом в Китае появились экосистемы, например AliBaba. И где-то в 2013 году пришло понимание того, что это очень серьезно. Они посмотрели на себя и подумали: какой путь проделывает человек, которого мы страхуем? Он покупает машину или дом. Но сначала ищет их в интернете. Потом, когда выбрал, идет в банк за кредитом. Следующей точкой на пути будет агентство недвижимости или автосалон. И только после этого оформляет страховку. Но до этого и автосалон, и банк могут предложить другого страховщика, – рассказывает Салахутдинов. – И тогда Ping An просто взял и купил крупнейший китайский сайт по продаже автомобилей. И крупнейший ресурс по продаже домов. И еще они купили один из банков – предложить финансовые сервисы. И дальше получилось, что если человек в Китае хочет купить машину или дом, он попадает в Ping An. При этом они не пытаются зарабатывать на продаже домов и машин, эти активы находятся на уровне самоокупаемости. Все основные деньги они зарабатывают в страховании. Они построили экосистему вокруг своего клиентского пути.