Пока Samsung не начала производить полупроводниковые продукты, она применяла в основном японский стиль управления. К этому располагали предпочтения руководства компании, особенности бизнеса, культура и характерные для рынка труда Южной Кореи черты. В компаниях с японским менеджментом приоритеты обычно располагаются так: удержание и расширение доли рынка, неродственная диверсификация, вертикальная интеграция, конкурентоспособность производства, производительность труда, внутреннее развитие человеческих ресурсов и основанные на выслуге лет продвижение по службе и вознаграждения. Пока Samsung требовалось повышать производительность и качество, такой стиль управления подходил как нельзя лучше.

Однако когда Samsung вошла в бизнес по производству чипов памяти, пришлось нанимать талантливых специалистов, прошедших подготовку в США. В связи с этим компания обратилась к американскому стилю управления. Многие практики, которые сегодня характерны для Samsung, сначала были приняты в подразделении полупроводников. Это дальновидность, готовность к риску, проведение внутренних активных дискуссий, участие в принятии решений и быстрое их исполнение, значительные меры поощрения и подбор наиболее талантливого персонала вне компании. Эксперимент оказался настолько удачным, что сотрудники полупроводникового дивизиона Samsung Electronics постепенно стали переходить на более высокие должности. В конечном счете благодаря их влиянию изменилась система управления и культура всей компании Samsung Electronics. Затем изменения вышли за рамки компании, и Офис корпоративной стратегии распространил их на остальные предприятия группы.

Как только деловая среда стала менее определенной, Ли Гонхи посредством «Новой управленческой инициативы» принялся поощрять руководителей Samsung мыслить стратегически и изучать многообещающие «посевные» бизнесы. Параллельно директоры компании могли и сами меняться, превращаясь из администраторов, действующих в японском стиле, в стратегических лидеров сообразно американскому стилю. Кроме того, из-за назревшего в 1990-х годах сдвига парадигмы в сторону глобализации и цифровизации начала возрастать роль стратегического управления. Таким образом, в связи с целым комплексом причин Samsung приняла стратегию, ориентированную на американский стиль управления.

Переломным моментом в освоении и распространении по всей группе американского стиля менеджмента стал Азиатский финансовый кризис 1997 года. Столкнувшись с серьезными вызовами, угрожавшими бизнесу Samsung, компания смогла успешно реструктурироваться. Она решительно внедрила и стала применять на практике основные нормы американского стиля управления. Таким образом Samsung использовала Азиатский финансовый кризис как возможность быстро и смело перестроить свои бизнес-процессы и кадровую политику, ориентируясь на систему американского менеджмента.

В XXI веке, в условиях экономики, основанной на знаниях, серьезно возросла значимость таких нематериальных активов, как технологии, брендинг и дизайн. Samsung отреагировала на эту тенденцию уменьшением зависимости от японской модели, которая была принята в компании. Она характеризовалась, в частности, акцентом на наем специалистов с типовыми навыками и вознаграждениями, обусловленными стажем работы.

Samsung стала применять элементы американской модели, в которой акцент делается на ключевые таланты и компетенции, а вознаграждение и продвижение по службе зависят от результатов труда.

Но вместо того чтобы полностью отказаться от японских методов в пользу американских, Samsung объединила сильные стороны обоих стилей управления. В результате компания, как и прежде, пользуется достоинствами японского менеджмента с его вниманием к деталям, упорядоченной организационной культурой, высоким уровнем лояльности сотрудников, постоянным усовершенствованием рабочего места, строгим контролем качества и повышенным вниманием к производственной конкурентоспособности, качеству продукции и результативности труда.

Samsung продолжает придерживаться обоих управленческих стилей, потому что для бизнеса, связанного с массовым производством, характерен высокий уровень неопределенности. ИТ-отрасль, главная для компании, отличается резкими колебаниями спроса и быстрой сменой технологий. Для успешной работы в этой отрасли требуется высокий уровень стратегического предвидения. Чтобы выжить в такой среде, Samsung адаптировала элементы американского стиля управления: смелое принятие рискованных решений, поддержка талантливого кадрового «ядра», хорошее стимулирование, основанное на производительности, творческая организационная культура и высокая скорость. В то же время Samsung упорно стремится снизить издержки, возникающие на производствах, построенных компанией по всему миру. Этого можно достичь, применяя японский стиль управления, которым Samsung пользовалась в течение нескольких десятилетий до введения «Новой управленческой инициативы». Таким образом, в области стратегического планирования, где велика роль директоров компании, в настоящее время в основном применяются элементы американской управленческой практики, а в операционной деятельности Samsung полагается на японские методы.

Хотя Samsung и выбрала американскую систему менеджмента, окончательно она ввела ее в употребление только после длительного процесса исследований в аффилированных структурах. Подразделения первыми применили американские методы; одновременно их тщательно изучали в Институте экономических исследований. Эксперименты, проведенные в небольших структурах, позволили Samsung адаптировать американские методы управления для культуры и системы управления компании. Такие меры хорошо себя зарекомендовали. Ведь обычно организации отказываются вводить внешние управленческие инновации, зная о неудачных случаях неразборчивой имитации опыта известных игроков. Сначала Samsung тщательно изучила и проанализировала лучшие практики глобальных лидеров, затем экспериментально проверила их эффективность на малом масштабе и только потом распространила данные практики на всю группу. Этим занимался Офис корпоративной стратегии, что смягчало недостатки, которые могли появиться, поскольку компания действовала методом проб и ошибок.

Ключевым примером здесь служит методология управленческого улучшения «Шесть сигм», разработанная в США. Компания Samsung SDI первой ввела этот подход в 1996 году после сопоставительного анализа показателей General Electric. Чтобы получить наибольший эффект, Samsung Group доработала и улучшила методологию так, чтобы она гармонировала с ее собственными культурой и системой управления. После того как Samsung SDI продемонстрировала преимущества «Шести сигм», систему ввели остальные подразделения, производящие электронную продукцию. К 2002 году методология «Шесть сигм» стала применяться во всей группе. Но General Electric использовала «Шесть сигм» исключительно на уровне менеджеров, а Samsung распространила ее действие на всех сотрудников группы. Таким образом была усовершенствована классическая методология, а в Samsung появился собственный вариант «Шести сигм».

Другим примером является система поощрения по результатам (performance-based incentives)[210], применяемая в американском стиле управления.