С 2009 года Samsung увеличила рыночную долю в сегменте цифровых телевизоров, лидируя в разработке телеприемников на светоизлучающих диодах (LED), 3D-телевизоров и «умных» телевизоров. В полупроводниковых продуктах Samsung перестроила индустрию, развивая фьюжн-память и став лидером в разработке следующего формата хранения данных – твердотельных накопителей (SSD). Выпустив Galaxy Note, в области смартфонов компания создала новую продуктовую категорию «фаблет» с использованием уникального устройства – стилуса. В сегменте дисплеев Samsung первой коммерциализировала гибкие модели, применив собственный успешный проект – панели с активной матрицей на органических светодиодах (AMOLED). В судостроении Samsung также первой построила ледокольный танкер, разработав технологию офшорного плавучего дока. Таким образом, в сфере запуска новых продуктовых категорий Samsung серьезно нарастила потенциал эволюционных инноваций.

Некоторое время назад компания стала прикладывать больше усилий, чтобы за счет управления своим патентным портфелем выйти в сферу глобальных технологических стандартов. В итоге немало разработанных Samsung технологий были выбраны в качестве глобальных стандартов. Это, например, глобальный мультимедийный стандарт MPEG-4, стандарт цифрового телевидения DTV и стандарт мобильной связи IMT-2000. От использования стандартов, в частности MPEG-4, Samsung ежегодно получает солидные роялти.

Все же текущий уровень инновационного развития Samsung по-прежнему сложно назвать творческими инновациями. Компания в основном вводит новые категории в рамках существующих продуктов и технологий.

Таблица 9.2. Долгосрочные задачи «Пути Samsung»

С точки зрения теории управления такой подход можно считать высокоразвитой формой эволюционных инноваций, даже более – этапом на полпути от эволюционных инноваций к творческим. Но творческими инновациями продукты, бизнес-модели или исходные технологии Samsung можно будет назвать лишь тогда, когда они станут абсолютной новинкой на рынке. Даже в новых продуктовых категориях компания часто применяла сторонние исходные технологии. Поэтому одновременно с ростом доходов Samsung увеличиваются и размеры лицензионных платежей.

Рыночный подход к использованию патентов и прав на интеллектуальную собственность приобретает все более агрессивный характер. Это приводит к тому, что все труднее создавать технологии с помощью процесса обратного инжиниринга, а значит, возрастают затраты на лицензирование. В последнее время резко увеличилось количество исков, связанных с правами на интеллектуальную собственность, которые имеют отношение к исходным технологиям. Можно вспомнить исковые претензии Apple к Samsung по поводу смартфонов и планшетов. Платежи и компенсации, начисляемые за нарушение патентного права, теперь могут составлять миллиарды долларов. Базовые технологии все сложнее купить даже по высокой цене, особенно если речь идет о высокотехнологичных отраслях промышленности.

Чтобы стать ведущей компанией мирового класса, Samsung необходимо непрерывно развивать эволюционные инновации – так она сумеет улучшить уже имеющиеся у нее продукты и технологии. Обращение к эффективным инновациям поможет снизить производственные затраты. Одновременно Samsung должна разрабатывать творческие инновации, которые способны разрушить существующие отрасли и создать новые. В этом смысле заявление Ли Гонхи о творческом управлении, сделанное в 2006 году, выглядит пророческим.

Чтобы достигнуть уровня творческих инноваций, Samsung придется серьезно нарастить объем упреждающих инвестиций в исходные технологии. Компания увеличила вложения в подготовительные научно-исследовательские разработки через Институт передовых технологий, и это уже дает результаты. Например, успешно развивается проект первых в мире графеновых полупроводников; как ожидается, они лягут в основу одной из прорывных технологий[222]. Естественно, необходимо и дальше разрабатывать и поддерживать такие базовые технологии.

Однако при разработке исходных технологий нельзя ограничиваться одними лишь творческими инновациями. Корпорация Apple достигла уровня творческих инноваций при создании iPhone потому, что применила как собственные, так и сторонние технологии. Но затем к полученному продукту компания добавила новаторскую бизнес-модель онлайнового магазина приложений Apple App Store. Как отмечал Йозеф Шумпетер, большинство инноваций состоят из привычных знаний, использованных по-новому. Таким образом, в дополнение к исходным технологиям Samsung нуждается в бизнес-модели инноваций, которая позволит применять и творчески переосмысливать существующие знания, чтобы в итоге добавлять требуемую клиентами ценность. С учетом этого и должна развиваться концепция «Путь Samsung» – в направлениях, описанных ниже.

Постепенное превращение в «симметричную» организацию.

Стремясь создать систему творческого управления, Samsung применяет творческие инновации при разработке не существовавших ранее продуктов, технологий, сервисов и бизнес-моделей. Но сформировать новые возможности, системы и культуры, подходящие для творческих инноваций, – крайне сложная задача. Ведь компания слишком долго ориентировалась на достижение операционной эффективности и снижение затрат, прибегала к имитации и занималась простым улучшением существующих продуктов и технологий.

Успешные компании склонны к самоуспокоению, они сопротивляются переменам и враждебно настроены по отношению к творческим инновациям. Для таких организаций характерна бюрократическая культура, сосредоточенная на сохранении статус-кво, а также ориентация НИОКР на инструментальные инновации, кратковременную производительность и очевидные результаты. Некоторые предприятия подвержены комплексу «придумано не здесь». К людям или сторонним технологиям они относятся с недоверием, воспринимая только технологии и научно-исследовательские разработки, созданные непосредственно в компании. Samsung также склонна к достижению краткосрочной производительности и хотела бы сохранить сложившийся порядок вещей.

У Samsung есть несколько особенностей, которые связаны с конфуцианской культурой и историей японского менеджмента и военного правления. Это тенденция к обезличиванию рабочей силы; трудовая этика, восходящая корнями к аграрному прошлому Кореи; централизованное управление и иерархичность организации; нетерпимый к неудачам микроменеджмент и закрытая организационная монокультура.

Перечисленные характеристики хорошо совмещались со стратегиями, ориентированными на достижение экономической эффективности и подражание посредством имитации. Они действительно помогли Samsung быстро догнать мировых лидеров.