Таблица 9.1. Три стержневые компетенции и пять элементов управления Samsung

Чтобы преуспеть в такой среде, компании должны не только разрабатывать лучшие в своем классе продукты, технологии и процессы, но и развивать их быстрее, чем другие. Таким образом, Samsung направила все свои усилия на укрепление потенциала эволюционных инноваций и «мягкой» конкурентоспособности в брендинге и дизайне. В результате Samsung смогла эффективно использовать синергию сочетания горизонтальной диверсификации, вертикальной интеграции, региональной кластеризации и конвергенции продуктов и услуг. Благодаря этому она получила конкурентное преимущество перед специализированными фирмами, преодолела свой статус «опоздавшего» и «претендента» – и достигла высокой степени внешнего соответствия тем стратегиям, основным компетенциям и системам управления, которые были запущены в компании в рамках «Новой управленческой инициативы» (см. таблицу 9.1).

Дальновидность Ли Гонхи принесла Samsung немалую пользу – глава компании предвидел смену парадигмы задолго до того, как это поняли конкуренты компании. Его прогноз о том, что электронная промышленность полностью откажется от аналогового формата в пользу цифрового, оказался совершенно верным. Это позволило Samsung принять решение об инвестировании в цифровые технологии и превзойти конкурентов, в частности Sony. В результате Samsung еще в 1998 году выпустила первый полностью цифровой телевизор, после чего стала доминировать в этой отрасли. Ли Гонхи также предположил, что вскоре будет довольно сложно дифференцировать продукты с помощью технологий, так что необходимо больше внимания уделять нематериальным активам. Все бóльшую роль в потребительских покупках начнут играть дизайн и брендинг. В итоге Samsung подняла уровень дизайна и статус бренда до высот мирового класса.

Даже если у компании не получалось делать точные прогнозы, она могла рассчитывать на высокую скорость исполнения решений, что позволяло догонять и перегонять лидеров рынка. Когда в 2008 году iPhone от Apple стал хитом продаж, от шока на рынке смартфонов пострадали все ведущие производители мобильных телефонов, в том числе Nokia, Motorola, LG Electronics и Samsung. Но только Samsung, обладавшая уникальными темпами реализации решений, смогла догнать Apple. Это удалось благодаря неустанным призывам собственника-менеджера воспринимать перемены, инновации и скорость, конвергентную синергию и потенциал эволюционных инноваций – все то, что Samsung развивала в течение долгого времени, – как основные компетенции.

Samsung стремилась изменить управление, чтобы улучшить внутреннее соответствие между стратегиями (которые она использовала в ответ на перемены), основными компетенциями и системами управления. В главах 3 и 4 мы объяснили, как Samsung реструктурировала системы руководства и общего управления, управления персоналом, административного контроля и культуры и ценностей. Это потребовалось, чтобы достичь внутреннего соответствия стратегии рыночного лидерства и модернизации бизнес-портфеля. В таблице 9.1 показано, что три основные компетенции Samsung были сформированы и разработаны как раз в связи с изменившимися системами руководства и общего управления. В главе 8 мы рассказали о том, как Samsung одновременно нарастила скорость, выстроила эволюционные инновации (введя систему конкурентной кооперации) и снизила зависимость слабых подразделений от более сильных. Таким образом, три основные компетенции Samsung смогли продвинуть компанию к статусу лидера мирового класса.

Сможет ли «Путь Samsung» и в дальнейшем обеспечивать сильные результаты? Чтобы регулярно демонстрировать высокие достижения, компаниям нужно динамично совершенствоваться. При этом следует не только поддерживать внешнее соответствие окружающей среде, но одновременно наращивать внутреннее соответствие своим стратегиям, системам управления и основным компетенциям. Получить и сохранить конкурентное преимущество можно, если дифференцировать потребительскую ценность и поддерживать организационные ресурсы так, чтобы конкуренты не сумели им подражать. Вполне вероятно, что компания Samsung сможет долгое время сохранять конкурентное преимущество и оставаться эффективной, пока господствуют преобладающие в настоящий момент парадигмы.

Если рассматривать системы управления и стержневые компетенции группы (компания выстроила их, развивая «Путь Samsung») с точки зрения внешнего соответствия, то видно, что они хорошо согласуются с основными сдвигами парадигмы 2010-х годов. В частности, тогда возросло значение скорости, поскольку с приходом на рынок интеллектуальных устройств сократился жизненный цикл многих продуктов, а деловая среда усложнилась. В то же время границы между отраслями стали размываться, а конвергенция возрастать. Поэтому сейчас многопрофильная структура бизнеса и получаемая синергия приносят Samsung все больше пользы. Кроме того, потенциал эволюционных инноваций особенно уместен как раз в условиях нынешней экономики знаний, где знания появляются благодаря инновациям.

Также важно, что и на внутреннем уровне Samsung смогла добиться соответствия стратегий, систем управления и основных компетенций «Новой управленческой инициативе». Конкурентам сложно будет скопировать это достижение, чтобы получить аналогичные результаты. Похожим образом действует Toyota. Компания позволяет сотрудникам конкурирующих организаций посещать свои автозаводы, и почти все мировые автопроизводители переняли ее методы работы. Но добиться тех же результатов, что получает японская корпорация, пока не смог никто.

Если конкурентное преимущество заключается в определенной технологии или функции, то оно относительно легко имитируется. Но если конкурентоспособность компании основана на комплексной системе, как в случае с Samsung, конкурентам будет непросто в полной мере понять суть преимущества. Даже преодолев это препятствие, они вряд ли достигнут аналогичных показателей, пытаясь скопировать отдельные практики. Чтобы добиться успеха, нужно воспроизводить полностью всю систему. Но формальное копирование каких-либо методов может, напротив, снизить эффективность, если эти методы вступят в противоречие с культурой и ценностями, принятыми в компании-имитаторе. Таким образом, потенциал концепции «Путь Samsung» поддерживать стабильное конкурентное преимущество довольно высок.

Однако это не означает, что концепцию «Путь Samsung» следует оставить без изменений. Хотя Samsung уже достигла уровня компании мирового класса, у нее немало слабых мест. Изменения деловой среды способны в любой момент подточить основание «Пути Samsung», а разногласия относительно руководства или системы управления могут пошатнуть всю структуру. Поэтому компания должна продолжать развивать «Путь Samsung».

Начало XXI века – один из лучших периодов во всей истории Samsung. В 2013 году операционная прибыль Samsung Electronics превысила 36 трлн корейских вон (34 млрд долл.), компания стала самой результативной среди всех мировых производителей. Но даже высочайшие показатели могут сигнализировать о кризисных явлениях. Кроме того, компании, лидирующие в конкретный промежуток времени, часто попадают в ловушку компетентности (competency trap)[217], если пропускают точки смены парадигмы. Их решения на этом фоне могут привести к снижению эффективности или вовсе к краху бизнеса.