Чтобы этого достичь, аффилированные структуры компании и сотрудники перенесли свое внимание с беспорядочного количественного расширения на качественное обновление бизнес-структуры Samsung.

Направление «Новой управленческой инициативы» в значительной степени было основано на успешном опыте работы Samsung с полупроводниками. Уже в начале 1990-х годов Samsung стала в этой области мировым игроком номер один. Чтобы добиться позиций ведущего производителя полупроводниковых продуктов, компания избрала комбинированный стиль управленческой практики – она совместила существующие на тот момент американский и японский методы управления. Важно, что заниматься полупроводниковым бизнесом было невозможно без акцента на качество. Это и стало краеугольным камнем «Новой управленческой инициативы». Позже в программе нашли отражение и другие характерные для отрасли полупроводников особенности: внимание к технологиям, превентивное овладение возможностями, горизонтальная организация (horizontal organization), фокус на скорость, вербовка талантливых сотрудников как основы кадрового ядра, значительные денежные стимулы и ощущение кризиса.

Успех полупроводникового бизнеса побудил Samsung заняться усовершенствованием собственной «мягкой» конкурентоспособности, основанной на нематериальных активах. Такие понятия, как технологическое качество, бренд и дизайнерский потенциал, стали рассматриваться наравне с качеством менеджмента и персонала. Эти меры позволили Samsung отойти от бизнес-модели имитатора и начать движение к позиции рыночного лидера. Компания пересмотрела свою бизнес-стратегию неродственной диверсификации и количественного расширения: бизнес-портфель группы был модернизирован таким образом, чтобы повысить специализированную конкурентоспособность каждого из входящих в нее предприятий.

Возможно, самое главное достижение заключалось в том, что новый курс позволил Samsung – сначала в области полупроводников, а затем в целом в рамках «Новой управленческой инициативы» – установить систему внутренней конкурентной кооперации. Это помогло изменить всю управленческую систему компании (см. рисунок 8.1). Система конкурентной кооперации позволила группе повысить внутреннее соответствие стратегии элементам системы управления.

Рисунок 8.1. Реорганизация системы управления Samsung в соответствии с «Новой управленческой инициативой»

Уникальная система внутренней конкурентной кооперации Samsung стала важным фактором, побудившим группу заняться формированием стержневых компетенций. Более того, эта система превратилась в основополагающий принцип действия концепции «Путь Samsung»[198]. Конкурентная кооперация – это ключевой термин, объясняющий необычный тип напряженности (при котором сосуществуют сотрудничество и конкуренция) в отношениях между аффилированными структурами и подразделениями Samsung. Явление развивается в компании с момента внедрения «Новой управленческой инициативы». Такие усовершенствованные конкурентные механизмы между бизнес-единицами и оказались источником возникновения основных компетенций группы.

Задача любого многоотраслевого бизнеса, который стремится достичь синергии, состоит в том, чтобы найти золотую середину между кооперацией и конкуренцией. Раньше Samsung больше внимания уделяла сотрудничеству, но постепенно в дополнение к основным бизнес-практикам стал внедряться рыночный стиль внутренней соревновательности. Благодаря такому удачному сочетанию Samsung значительно нарастила потенциал в скорости, конвергентной синергии и эволюционных инновациях.

Конкурентная кооперация оказалась самым ярким новшеством, которое появилось в тот период, когда компания меняла свою систему управления. Перед вводом «Новой управленческой инициативы» Samsung добивалась синергии, в основном поощряя сотрудничество, а не соперничество между подразделениями. Их объединяла высокая сплоченность сотрудников, общая организационная культура и система ценностей, сложившиеся вокруг руководителя компании. Однако в силу столь тесных отношений некоторые зависимые от более сильных партнеров подразделения чувствовали себя вполне сносно, не прикладывая больших усилий для повышения собственной конкурентоспособности. Существовал риск, что при такой системе могла постепенно снизиться конкурентоспособность всех компаний группы.

Эти опасения подтвердились во время Азиатского финансового кризиса 1997 года. Внезапно понеся крупные потери и предвидя дальнейшие неудачи, Samsung быстро переключила внимание с развития внутригруппового сотрудничества на поощрение внутренней конкуренции. В результате возникла уникальная конструкция – внутренняя конкурентная кооперация.

Как показано на рисунке 8.2, появление системы внутренней конкурентной кооперации в Samsung оказалось возможным благодаря управлению со стороны собственника и многоотраслевой структуре, а также системам тщательно выверенной зарплатной политики и продвижения по службе. Samsung ввела внутреннюю конкурентную кооперацию по модели двойного сорсинга (dual sourcing)[199] и параллельных инвестиций в одних и тех же проектах.