– Мы думали, что к нам придет та огромная база лояльных покупателей «Перекрестка», которую мы можем таргетировать смсками, звонками и т. п. Но этого не произошло, – вспоминает Медведев.

– Поначалу у меня была идея организовать и экспресс-доставку небольшого ассортимента из магазинов, нечто похожее на «Яндекс. Лавку» или на «Самокат», – вспоминает Леонид Довладбегян. – Но Игорь Шехтерман попросил сосредоточиться на чем-то одном. Он сказал, что у нас децентрализованная компания, в которой есть внутренняя конкуренция, и не надо пытаться рулить всем. В принципе, это было правильное решение. В Яндексе тоже отдельно существуют «Яндекс. Лавка» и «Яндекс. Маркет».

– У нас здесь сильные позиции, потому что Х5 лидер в ассортименте и закупочной цене, – говорит Владимир Холязников, развивавший экспресс-доставку внутри Х5. – Второе наше преимущество – инфраструктура в виде готовых магазинов по всей России. Внутри МКАД мы расположены в четырехстах пятидесяти-пятистах метрах от любой квартиры. А так мы находимся в шаговой доступности от 75 % российских домохозяйств. Я могу хоть завтра любой город-стотысячник открыть на доставку. Мы подключаем магазин, видим его остатки и цены в реальном времени. Задаем зону доставки, из этой зоны доставки людям доступен выбор продуктов.

– Мы быстро поняли: если персонал магазина не замотивирован, то реализовать любой проект тяжело, потому что люди его просто саботируют, – рассказывает Холязников. – Поэтому, когда мы начали работать с доставкой в Х5, то пошли и первым делом спросили, какая мотивация у директора магазина, его зама, у администраторов. Первым в списке показателей значится розничный товарооборот. Тогда мы сказали: о'кей, вся выручка онлайн от конкретного магазина будет зачисляться на этот конкретный магазин. Поэтому там, где «Пятерочки» стоят плотно одна к другой, магазины даже конкурировать начали за то, чтобы работать с доставкой.

– Мы не то чтобы готовились к эпидемии. Глобально, конечно, мы понимали, что эта ситуация возможна, и еще нам было ясно, что digital-рынок растет, поэтому мы последовательно расширяли мощности. А Володя Холязников уже налаживал экспресс-доставку. Но того, что будет такой жесткий локдаун, не ожидал никто, – признается Леонид Довладбегян. – Когда все это произошло, мы срочно открыли строившийся dark store в Видном на восемнадцать тысяч квадратных метров. Нам очень помог ускорить этот процесс наш собственный Департамент управления недвижимостью. Тем не менее в марте мы просто не справились с ковидом. Весь онлайн не справился. Однако уже в апреле-мае мы выправили ситуацию и справились с возросшим спросом. Просто рынок еды в России – это 15 триллионов рублей. А онлайн-рынок был на тот момент где-то миллиардов 50. Представьте себе, если 15 триллионов пришли в инфраструктуру, рассчитанную на 50 миллиардов! Но я хочу сказать, что в Англии в начале эпидемии ретейлеры вообще отключали приложения. А у нас обошлось без этого.

– Март и апрель были очень сложными: мы не успевали закупать в Китае терминалы для растущей команды сборщиков, подключая десятки магазинов в неделю к услуге доставки. Но зато не было проблем с кадрами: часть бизнесов закрылась, многие теряли работу и переходили в «Пятерочку» работать, в том числе в экспресс-доставке, – рассказывает Эмиль Багиров. – Услуга доставки была новой, и некоторые ошибки требовалось исправлять прямо на ходу.

– Пандемия нас сильно подстегнула. Предполагаю, если бы мы переходили в онлайн в обычной обстановке, мы бы проделали этот путь чуть дольше. Пришлось бы сначала разработать ассортимент dark store, инструкции для сборщиков, план выхода на безубыточность, – перечисляет Эмиль Багиров. – Все это заняло бы месяцы. А тут, в экстремальных условиях, мы сделали все очень быстро.