Вместе с тем новый босс-весельчак недвусмысленно дал понять всем в фирме, что за имиджем озорного бойскаута скрывается жесткость. Результативность работы — вот что он ставил во главу угла, оценивая своих подчиненных, и тем, кто не дотягивал до целевых показателей, указывали на дверь. «Мы должны быть тверды в нашем стремлении избавиться от посредственностей», — заявил Болл в интервью Fortune в первые шесть месяцев пребывания у руля Bache.

Со всей решительностью он обрушился на бюрократизм, пустивший такие глубокие корни при прежнем руководстве. Он существенно урезал власть и полномочия председателя правления Гарри Джейкобса и его зама Вирджила Шеррилла, хотя и позволил им номинально сохранить высокие должности. Он упразднил один из двух советов директоров, заявив, что второй — «излишество». А после он открыл кампанию по тотальной смене состава топ-менеджеров. Даже генеральный юрисконсульт Джон Курран не избежал общей участи. В первые месяцы Болл без колебаний уволил пятерых высших руководителей фирмы и 15 их непосредственных подчиненных, в том числе почти всех членов исполнительного комитета.

В новом мире Bache, который строил теперь Болл, не было места сантиментам. Его искренне тронул сувенир, преподнесенный одним региональным директором: офицерская сабля на подставке, к которой крепилась табличка с выгравированной дарственной надписью. Она призывала Болла вести войско Bache на битву. Как же неловко чувствовал себя Болл, когда через несколько дней объявил этому директору об увольнении. И хотя саблю он оставил — она долгие годы украшала стену его кабинета, но табличку с надписью велел снять, чтобы не испытывать чувство вины при виде имени уволенного дарителя.

Массовыми чистками среди старой управленческой гвардии Болл искоренил внутренние группировки и личные связи. Это изменило устоявшиеся в Bache пути карьерного продвижения. На освободившиеся места в высших эшелонах власти Болл ставил своих людей, которых переманивал из Hutton, как, например, Шехтера. Ветераны фирмы с откровенным недовольством взирали на эту новую управленческую клику, приход которой поставил крест на их планах дальнейшего карьерного роста. Каково же им было теперь наблюдать, как облюбованные ими места наверху занимают новички, да еще такие молодые?

«Болл перетаскивает сюда свою команду, — сказал как-то осенью сотрудникам Боб Шерман, который теперь возглавлял управление розничных продаж. — А нам места в ней, как я понимаю, не предусматривается». Шерман недвусмысленно дал понять, что, несмотря на все попытки Болла сплотить новую команду, он не желает вливаться в нее.

Вместе с тем недовольство ветеранов редко прорывалось наружу. Во многом это объяснялось тем, что, хотя новый босс и перекрыл им рост, но одновременно в разы расширил их полномочия. Так, он покончил с бюрократической практикой комитетов, десятилетиями сковывавшей инициативу, и спустил право принимать решения на более низкие уровни компании. Как логично рассудил Болл, руководители подразделений — люди взрослые и способны самостоятельно принимать решения, без директив и указаний сверху.

Под началом Болла быстро пошло в гору подразделение, которое возглавлял Шерман. По указанию нового президента фирма заказала кадровому агентству проведение массовой рекрутинговой программы, имеющей целью привлечь в фирму тысячи самых эффективных брокеров, каких только удастся найти в биржевом сообществе. Болл прибег к уже испытанной безотказной методе — как и в бытность в Hutton, он сулил гигантские авансовые бонусы и не менее внушительные комиссионные. Мало того что перед таким соблазнительным предложением трудно было устоять, оно обладало еще и тем несомненным плюсом, что на несколько лет привязывало брокера-новобранца к Bache, поскольку бонус оформлялся как кредит, который автоматически погашался после двух-трех лет работы в фирме. При желании покинуть ее раньше срока погашения кредита брокер должен был возместить оставшуюся часть из собственных средств. Такая программа дала поразительные результаты: за полтора года в ряды Bache влились 1100 новых брокеров, что позволило ей достичь небывалого прежде охвата потенциальной клиентуры в масштабах всей страны.

Кроме того, существенно расширился ассортимент финансовых продуктов Bache за счет десятков новых, которые были доступны для чрезвычайно широкой аудитории. В частности, Болл считал, что перед отделом налоговой защиты, существенно набравшим силу после слияния с Prudential, простираются широкие новые горизонты. По мысли нового президента, продаже налоговых схем следовало уделять существенно больше усилий, и потому он переложил ответственность за реализацию ряда новых продуктов с Ли Пэтона, который возглавлял маркетинг, непосредственно на Шермана. Боллу нравилось, как работало подразделение Шермана, в особенности его радовал огромный объем продаж в отделе налоговой защиты, а также напористость и исполнительность начальника отдела Джима Дарра.

Этому подразделению Болл отводил большое место в планах развития Bache. По его убеждению, сосредоточиваясь исключительно на налоговых схемах, отдел упускал не только самую суть бизнеса, но и возможности задействовать весь его огромный рыночный потенциал. Не следует концентрировать внимание только на таком преимуществе, как налоговые выгоды, считал Болл, — понятно, что это может заинтересовать лишь самых состоятельных клиентов, что существенно ограничивает клиентскую базу. Главный акцент должен быть сделан на сделках, которые сулят такие преимущества, как защита сбережений от инфляции и регулярный инвестиционный доход. Болл не сомневался, что найдется куда больше инвесторов, которые соблазнятся возможностью регулярно получать от вложенных средств дополнительный доход от аренды жилого здания или от действующей нефтяной скважины, чем тех, кого заинтересуют только налоговые скидки на эти инвестиции.

Однако с налоговыми схемами все равно следует продолжать, считал Болл, но наряду с ними развивать продажи других товариществ с ограниченной ответственностью, менее завязанных на налоговые льготы. В целях подкрепления новой стратегии Болл велел переименовать отдел налоговой защиты в отдел прямых инвестиций.

Еще в сентябре 1982 г., когда и месяца не прошло со дня его прихода в Bache, Болл обнародовал самое значимое новшество, касающееся политики продаж налоговых схем. Суть его он изложил в меморандуме от 16 сентября, который адресовал каждому брокеру фирмы. Там говорилось, что новая политика «позволит и сотрудникам Bache, ответственным за работу с клиентами, и их клиентам, и самой фирме совместными усилиями строить общее светлое будущее». В частности, вводились новые финансовые стимулы, призванные подстегнуть брокеров активнее продавать товарищества с ограниченной ответственностью, в которых дочерняя компания Bache возьмет на себя часть функций полного партнера. Так, если брокер продаст инвесторам участие в любой из таких сделок на сумму более 25 тыс. долл., то помимо обычных комиссионных может рассчитывать на долевое участие в половине средств, заработанных фирмой на товариществах.

По большому счету эта политика сулила брокерам настоящий золотой дождь. Это означало, что с того самого дня у каждого брокера в системе розничных продаж появился сильнейший корыстный интерес в том, чтобы всеми возможными способами продавать доли в товариществах каждому клиенту, и даже тем, кому они вовсе не нужны. И брокеры будут из кожи вон лезть, выманивая у клиентов последние, на черный день припасенные деньги на покупку участия в товариществах, только чтобы преодолеть заветную планку в 25 тыс. долл.; они будут продавать товарищества даже пожилым инвесторам, которые по определению не могут брать на себя такие финансовые риски. Эта политика представляла собой не что иное, как рецепт финансового краха для клиентов.